MARKETING DE RELACIONAMENTOS

ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS  “NADA É PERMANENTE, EXCETO A MUDANÇA”

A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além disso, atrair um novo cliente custa muito mais do que manter um cliente antigo.

No último quarto do século XX, vimos a tecnologia e seus efeitos atuarem como se não existissem fronteiras nacionais. As transferências de novas tecnologias para lugares distantes e a interligação das empresas pelo mundo inteiro criaram um novo ambiente competitivo. A globalização dos mercados trouxe novas oportunidades, mas também novas ameaças. A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos em sua vida. Há excesso de informação, de apelos e de novas ofertas inundando o mercado. A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além disso, atrair um novo cliente custa muito mais do que manter um cliente antigo. Um estudo da American Management Association, por exemplo, indica que angariar novos clientes custa cinco vezes mais do que conservar clientes já existentes*1. Terry Vavra2, Regis McKenna3, Michel LeBoeuf [41, pp. 22-23], Kotler e Armstrong [36, p. 397], entre outros, também compartilham e afirmam a mesma idéia. No mercado de seguros e previdência privada, estudos da organização The Mony Group indicam que clientes antigos tendem a não interromper seus contratos de seguro e são mais receptivos a novos produtos oferecidos pela organização. Além disso, quanto mais antigo é o cliente, maior a probabilidade de ele recomendar a empresa a pessoas de seu relacionamento4. * As notas que vierem entre [...] ao longo do texto eferem-se ao número seqüencial constante nas Referências Bibliográficas. 1 FURLONG, Carla B. p. 2, Apud. American Management Association, Corporation learning to pay more atention to costumers, Marketing News, 6 de junho de 1988, p. 6. 2 Forum Consulting, Boston, MA; Customer Service Institute, Silver Spring, MD., Apud, VAVRA, Terry G., Marketing de relacionamento, p. 30. 3 Technical Resource Project for U.S. Office of Consumer Affairs, Fortune, 11.dez.1995, Apud, McKENNA, Regis., Seminário Internacional, HSM, out. 1998. 4 Dr. Michael Roth, da Mony Corporation. Palestra em 3 de fevereiro de 1999. 16 MARKETING DE RELACIONAMENTO As organizações, precisam saber lidar com os mercados em mutação. É necessário manter rel ações firmes e duradouras com os clientes nos mercados em que novas opções e tecnologias surgem muito rapidamente. Nesse contexto, a questão da fidelização do cliente assume importância renovada no mundo contemporâneo. 17 2 – O Problema, a justificatica e o objetivo da pesquisa Ese trabalho tem por objetivo identificar, analisar e sistematizar algumas das principais contribuições teóricas ao tema Fidelização do Cliente e suas implicações financeiras. Em particular, este trabalho centraliza sua atenção na implantação de programas de fidelização em organizações que visam o lucro. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui abordado. Os mercados globalizados exigem organizações adaptadas a uma nova realidade e atenção redobrada ao consumidor, em tempos de consumo em queda e clientes cada vez mais exigentes. O processo de fidelização do cliente tem sido objeto da atenção de um número significativo de pesquisadores em anos recentes. O presente trabalho procura respostas, mediante uma pesquisa bibliográfica para as seguintes questões pertinentes ao processo de fidelização do cliente e à implantação de programas de fidelização: • Como conscientizar gerentes, funcionários e parceiros sobre a importância da retenção dos clientes? • O que significa fidelizar? • Em que consiste o processo de fidelização? • Quais as possíveis implicações financeiras do processo de fidelização? • Como implantar um processo de fidelização? • Quais são os mecanismos, as tecnologias e os processos facilitadores do processo de fidelização? 18 3 – Metodologia Este trabalho baseou-se principalmente em resultados de pesquisa bibliográfica. Foram consultados “abstracts”, artigos, monografias, dissertações e teses nas bibliotecas da UNIb, ESPM, FAAP, FEA/USP, bem como o sistema PROQUEST© através da EAESP/FGV. Também forneceram subsídios, na fase inicial dapesquisa, diversas entrevistas não estruturadas com profissionais e professores de marketing, de operações e de Recursos Humanos. Este livro constitui, eminentemente, uma tese de marketing. Está mais especificamente ligado às áreas de marketing de serviços, marketing de relacionamento, administração da qualidade e comportamento do consumidor, mas também aborda aspectos relacionados à teoria das organizações, à administração de Recursos Humanos e à área de gestão de operações. Efetivamente, cumpre fazer um esclarecimento fundamental a esse respeito. Mais tradicionalmente, o estudo de serviços tem se dado dentro dos limites das disciplinas. O pesquisador de marketing geralmente restringe suas discussões a outros pesquisadores de marketing. Pesquisadores de Recursos Humanos e da teoria das organizações costumam compartilhar seus pontos de vista; pesquisadores de operações assumem perspectiva própria. Entretanto, cada grupo contempla o mesmo “objeto”, apesar de mudar o prisma, o referencial e a linguagem de abordagem. Essa inter-relação entre as diversas funções está presente em qualquer esfera da Administração. Sua ausência pode comprometer a efetividade da organização, quer esta esteja dedicada à produção de bens tangíveis ou à prestação de serviços. No que concerne a serviços e à questão da fidelização, o alto grau em que se manifesta a interdependência funcional a torna não só desejável 19 como imprescindível. Ignorar a integração funcional acarreta efeitos graves e imediatos na prestação de serviços e, conseqüentemente, na percepção do cliente e no processo de fidelização. Assim sendo, em serviços há que se olhar por cima das barreiras convencionais das disciplinas da Administração. Marketing não é apenas a função do departamento respectivo ou responsabilidade daqueles que nele trabalham; é atribuição de todos na organização. Operações não se voltam apenas para os equipamentos e funcionários da organização, envolvem também os clientes como co-produtores. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos – função esta defendida por muitos como de competência exclusiva do departamento de marketing. Este trabalho tem como objetivo adotar uma orientação abrangente e multifuncional, compatível com os novos parâmetros da Administração. No entanto, já há um volume significativo de material produzido sobre fidelização de clientes. A escolha metodológica por uma análise teórica decorre exatamente da necessidade de integração do conhecimento acumulado. Dessa forma, as sínteses tornaram-se essenciais por abordar maior poder explicativo e compreender uma perspectiva mais abrangente, “holística”, permitindo a visualização do todo. Pretende-se reordenar e integrar as contribuições de terceiros. É oportuno lembrar que a própria “perspectiva” da qualidade de serviços é uma síntese de vários fenômenos disseminados pela Administração, que por sua vez são uma síntese e desenvolvimento adicional de partes de outras disciplinas. Em acréscimo, neste livro os objetivos traçados impõem levar em consideração, antes de tudo, os conceitos, as categorias e os relacionamentos em sedimentação na literatura. De fato, na pesquisa em Administração não prevalece a ênfase na obtenção de integração das propostas existentes. A razão, talvez, esteja na impressão muito comum de que estudos genuinamente acadêmicos são muito empíricos, cujos dados não coletados pelo próprio pesquisador. Entretanto, podemos afirmar simbolicamente: que visitar livrarias (consultas bibliográficas) e bibliotecas (livros, teses, dissertações, monografias etc.) não é uma alternativa menos relevante e profícua para a ação científica. 20 MARKETING DE RELACIONAMENTO Cabe esclarecer que, a metodologia usada neste livro, é a científica, focada na Administração, com ênfase em marketing de relacionamento no processo de fidelização dos clientes. A pesquisa, metodologicamente, realizada, obedeceu à seguinte ordem: • levantamento de questões; • realização da pesquisa bibliográfica; • análise do material pesquisado; • discussão sobre o que foi selecionado; • reflexão sobre o material coligido; e • a conclusão, que inclui uma proposta e também aponta soluções para os problemas anteriormente expostos. 21 4 – Fidelização, marketing de relacionamento e o pós-marketing 4. 1 – O que significa fidelização de clientes? Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro, amigo. O dicionário Oxford traduz fidelity por: qualidade daquele que é leal, verdadeiro, presente, ou ainda, qualidade ou precisão com que o som é reproduzido. No contexto empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente; aquele que não muda de fornecedor, e mantém consumo freqüente, optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto ou similar. Neste trabalho adotamos as seguintes definições operacionais: 1. Cliente fiel: aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou com o serviço. 2. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fiel. Fábio Marques enxerga a fidelização como uma maneira de amenizar os efeitos das crises nos mercados: “Se o mercado estiver bem, estará melhor para você, porém, se o mercado estiver com problemas, eles serão menores para a sua organização” [47, p. 137]. A fidelização do cliente integra o processo filosófico do marketing de relacionamento. Desde a preocupação com o cliente interno (quadro funcional da empresa), passando pela qualidade total do serviço, o pósmarketing atua como fator importante para a conquista da fidelidade do cliente externo. 22 MARKETING DE RELACIONAMENTO 4. 2 – Marketing – breve relato As relações de troca são tão antigas quanto a sociedade humana. A compreensão detalhada dos fenômenos que a caracterizavam é, no entanto, relativamente recente. A preocupação em analisar sistematicamente e administrar essas relações, segundo Marcos Cobra, pode ser entendida como decorrência natural da revolução industrial que, de tempos em tempos, com a produção em larga escala, estimulou o consumo e gerou estoques excedentes de produtos. Surgiram então os dilemas: como vender, a quem vender, a que preço, em que condições etc. É o início da tentativa de se fazer marketing. Mas o que é o marketing senão uma forma de sentir o mercado e de tentar administrar a demanda de bens e de serviços? É possível afirmar que a transição da economia de produção para a economia de mercado se processou historicamente por meio do marketing. Marketing, palavra mágica que, no entender de alguns, era empregada em um passado recente para atingir o máximo de consumo e que hoje se direciona muito mais para obter o máximo de satisfação do consumidor ou da qualidade de vida [15, p. 19]. Hoje, o marketing permeia quase todas as atividades humanas e desempenha um papel importante na integração das relações sociais e de troca. Está presente nas atividades lucrativas, desde produtos de consumo, industriais e agrícolas, passando por serviços de saúde, política etc. É claro, no entanto, que o marketing não deve ser entendido como algo imutável. O mundo mudou muito, modernizou-se, agilizou a comunicação e informatizou as indústrias, abrindo espaço para um dinamismo nunca visto nos mercados. Estamos vivendo a transformação de uma sociedade industrial de massa em uma sociedade fundamentada na informação e na prestação de serviços. Marcos Cobra afirma também que as pessoas estão cada vez mais restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuição do poder aquisitivo, o que as obriga a optar por uma coisa ou outra. Isso tornou os consumidores mais seletivos e exigentes. O marketing, assim como a economia, e porque não dizer, o mundo, precisa se readaptar e se redefinir diante de uma realidade mutante. 23 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING Atualmente, o marketing deve se preocupar em atingir muito mais qualidade do que quantidade. Conhecer, encantar, servir e corresponder aos anseios dos clientes é fundamental para o sucesso do empreendimento e exige uma gestão sistemática desse relacionamento. 4. 3 – Marketing de relacionamento – definição Ao conceituar “empresa orientada para o mercado”, McKenna [48, pp. 101-105] lança uma nova luz sobre o posicionamento dinâmico, os diálogos com o cliente e a pesquisa qualitativa. Esses, segundo o autor, são conceitos que ele ajudou a desenvolver em seus 30 anos de trabalho na área de marketing, e que culminaram com o marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor. A criação de relações sólidas e duradouras é tarefa árdua, de difícil manutenção. O autor afirma, entretanto, que em um mundo na qual o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. Em setores de rápida transformação, essas relações tornam-se cada vez mais importantes. À medida que as tecnologias avançam e se sobrepõem, nenhuma empresa sozinha tem a capacidade e os conhecimentos necessários para levar produtos e soluções ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relação aos custos. Para fabricar um computador pessoal, por exemplo, uma empresa precisa conhecer a tecnologia de monitores de vídeo, de unidades de disco, de redes, programas aplicativos, comunicação e integração de sistemas, bem como dominar outros tipos de conhecimento. Nenhuma empresa pode acompanhar sozinha todas essas áreas. Como resultado, prossegue o autor, os esforços de colaboração estão proliferando. As empresas em rápido crescimento, antes muito independentes, hoje estão formando todos os tipos de alianças, até com ex-concorrentes. Para McKenna, fica a impressão de que cada pequena empresa está à procura de patrocinadores, enquanto as grandes estão tentando se vincular ao maior número de iniciantes que conseguirem. 24 MARKETING DE RELACIONAMENTO Já segundo Ian Gordon (1999), a relação a longo prazo é um aspecto bastante evidenciado. Para Gordon, o marketing de relacionamento é o “processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria” [28, pp. 31-32]. Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de independência e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios interesses. Para o autor, o marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicional, apesar de bem diferente. Segundo Kotler e Armstrong, os princípios de marketing são os seguintes: 1. análise das oportunidades de marketing; 2. seleção dos consumidores-alvo; 3. desenvolvimento do mix de marketing; 4. administração do esforço de marketing [36, p. 29]. O marketing pode ser definido como o processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização. O marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, possui seis dimensões que diferem materialmente das definições históricas do marketing. Analisadas em conjunto, essas diferenças têm potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing que ela pratica, desde a forma que administra seu relacionamento com as tecnologias empregadas, o trabalho que ela efetua com essa tecnologia, passando pelos produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus objetivos. O marketing de relacionamento: • procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; • reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam. Anteriormente, esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. Assim, o valor é criado com os clientes e não por eles; 25 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING • exige que uma empresa, como conseqüência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociação, suas políticas de comunicação, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; • é um esforço contínuo e colaborativo entre comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real; • reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes; • procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas. Segundo Merlin Stone e Neil Woodcock (1998) [66, p. 3], o marketing de relacionamento tornou-se uma dessas expressões da moda, usada por todo profissional de marketing. Mas esses profissionais não têm uma definição clara do significado dessa expressão e muitas vezes não conseguem defini-la. Stone e Woodcock definem o marketing de relacionamento da seguinte forma: • é o uso de várias técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: 1. identificar clientes de forma individualizada e nominal; 2. criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes – relacionamento que se prolongue por muitas transações; 3. administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da sua empresa. Essa definição, embora correta, sofre de uma certa falta de sentimento. Sob a perspectiva do marketing, uma das melhores maneiras de definir um conceito ou técnica é fazê-lo em termos daquilo que se gostaria que os seus clientes pensassem ou sentissem como resultado do uso daquele 26 MARKETING DE RELACIONAMENTO conceito. Sendo assim, visando os clientes, o marketing de relacionamento poderia ser descrito da seguinte forma: Marketing de relacionamento é como a empresa que: 1. achou o cliente; 2. passou a conhecê-lo; 3. mantém-se em contato com o cliente; 4. tenta assegurar que o cliente obtenha aquilo que quer – não apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do relacionamento cliente-empresa; 5. verifica se o cliente está obtendo o que foi prometido. Desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para a empresa. Regis McKenna, [48], em seu livro Marketing de Relacionamento, não define o marketing de relacionamento, porém, enumera os estágios que o caracterizam, usando exemplos de estratégias bem-sucedidas. Em palestra apresentada em São Paulo sobre Marketing em tempo real, [50, pp. 44-45; 51; 63; 82; 93], entretanto, o autor apontou alguns itens fundamentais do marketing de relacionamento: • Comunicação interativa. • Experiência reiterada e relembrada. • Uso eficaz da tecnologia associada a uma experiência valorizada. • Serviços totalmente fundamentados na informação. • Uma interface humana ou de máquina é muito importante • Ser consistente, confiável e seguro. • Treinamento, treinamento, treinamento. • Tanto o fornecedor como os clientes recebem valor. • Ambos aprendem, crescem com as experiências mútuas. • Feedback (retorno) como fator essencial. • Comunicações interativas e sempre presentes. • Atitude do fornecedor em preservar a “memória” de relacionamentos individuais. • Estabelecer que metas mútuas são de longo prazo. Resumindo tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. 27 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING McKenna conclui com três afirmações importantes que, segundo ele, não deixam dúvida sobre a natureza do marketing de relacionamento. • Marketing é um processo ininterrupto de aprendizagem, pelo qual a empresa adquire conhecimentos ininterruptamente por meio do processo de interação com os clientes e o mercado, de modo a adaptar-se e poder reagir de maneira competitiva. • O Serviço Preserva a Lealdade à Marca. O mais alto grau de lealdade à marca ocorre quando o consumidor se depara com um problema que é imediatamente resolvido pelo fornecedor. • Na era da informação, todas as empresas tornar-se-ão prestadoras de serviços, e as marcas terão como base os serviços. Terry G. Vavra (1993) [72, p. 397], por outro lado, em seu livro After marketing (Pós-marketing) erroneamente traduzido pela editora por Marketing de relacionamento, não define o termo pois trata do pós-marketing, que é um estágio posterior à venda e muito importante dentro do marketing de relacionamento. Conforme o próprio Vavra, o pós-marketing é um estágio do marketing de relacionamento. Kotler e Armstrong [36, p. 397], em seu livro Princípios de marketing, tratam do tema marketing de relacionamento. Para esses autores: “Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contêm valor e redes de oferta de valor. O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo ao cliente, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação ao longo prazo. Para acontecer, é necessário, uma total sintonia entre os vários níveis da empresa com o departamento de marketing, necessitando criar bons níveis de relacionamentos nos campos econômico, técnico, jurídico e social, que resultam em alta lealdade do cliente”. Segundo Kotler e Armstrong, podemos distinguir cinco diferentes níveis de relacionamento com clientes, independentemente da natureza dos produtos transacionados, que são os seguintes: • Básico. O vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior. 28 MARKETING DE RELACIONAMENTO • Reativo. O vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida. • Confiável. O vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções; pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente suas ofertas. • Proativo. O vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de tempos em tempos com sugestões para usar melhor o produto ou para oferecer novos produtos. • Parceria. A empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer melhor valor. Berry e Parasuraman [12, pp. 161-166], no livro Serviços de marketing, descrevem os “três níveis do marketing de relacionamento”, que são os seguintes: 1. Nível um – através de incentivo de preço. Conhecido como marketing de freqüência ou de retenção cuja eficiência é contestada, uma vez que é facilmente imitado pelos concorrentes. 2. Nível dois – vai além do puro incentivo de preço, formando elos sociais acima dos elos financeiros. Neste nível é dada ênfase à prestação de serviço personalizada e à transformação de consumidores em clientes. Donnelly, Berry e Thompson5 descrevem as diferenças entre consumidores e clientes, que são as seguintes: o consumidor pode não ter nome para a instituição, o cliente não pode deixar de ter. O consumidor é atendido como parte da massa, o cliente é atendido de forma pessoal e individual. O consumidor faz parte da estatística global, suas necessidades fazem parte do resumo geral emitido por computador. O cliente é entidade, em si e por si; as especificidades sobre ele – informações pessoais, serviços utilizados, exigências especiais – estão num banco de dados. O consumidor é atendido por qualquer empregado que esteja disponível; o cliente é atendido por um profissional designado, ao menos em suas necessidades não-rotineiras. 5 DONNELLY, James H. Jr.; BERRY, Leonard L.; THOMPSON, Thomas W., Marketing financial services – A strategic vision, Homewood, III. : Dow Jones-Irwin, 1985, p. 113, Apud, BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A., Serviços de marketing, p. 164. 29 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING 3. Nível três – neste nível de marketing são consolidados os relacionamentos com elos estruturais, além dos elos sociais e financeiros. Os elos estruturais são aquele tipo de serviço muito valioso para o cliente, mas nem sempre prontamente disponível em outras fontes. Os serviços têm como base a tecnologia e são integrados ao sistema, em vez de dependerem dos comportamentos de formação de relacionamentos de cada um dos empregados, daí o termo estrutural. Nível Tipo de Orientação do Grau de Elemento Potencial de ligação marketing personalização básico do mix diferenciação do serviço do marketing competitiva sustentada Um Financeira Consumidor Baixo Preço Baixo Dois Financeira e Cliente Médio Comunicações Médio social pessoais Três Financeira, Cliente De médio a Prestação do Alto social e elevado serviço estrutural Quadro 4.1 – Os três níveis do marketing de relacionamento O papel estratégico do marketing de relacionamento [13, pp. 116-117] Uma importante vertente do planejamento de marketing tem como base o conceito de marketing de relacionamento. É a tentativa da organização de desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam efetivas em termos de custos, com vistas à consecução de benefícios mútuos. Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para a empresa. Identificando seus clientes atuais e mantendo com eles relações estreitas, é possível concentrar a atenção nos melhores. Tecnologias de informação, como banco de dados informatizado, podem tornar efetivo o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter bancos de dados sobre o perfil de seus clientes 30 MARKETING DE RELACIONAMENTO atuais com informações sobre suas preferências, estilo de vida e poder aquisitivo, por meio das quais poderão obter outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios. Planejamento estratégico x planejamento tático [13, pp. 117-119] Os princípios do marketing de relacionamento devem integrar o processo de planejamento, não apenas no nível estratégico, mas também nos níveis tático e operacional. O planejamento é freqüentemente classificado por sua dimensão e extensão. Alguns planos são bem amplos, e visam atingir os objetivos organizacionais a longo prazo e com um maior impacto num período de cinco ou mais anos. Planejamento estratégico pode ser definido como um processo que determina os objetivos básicos da organização, posteriormente adotando cursos de ação que os realizem. Este processo inclui, naturalmente, a alocação dos recursos necessários. A palavra estratégia é derivada do grego, e significa “a arte do general”. O planejamento estratégico tem um impacto vital no destino da organização porque fornece orientações a longo prazo para as pessoas que decidem sobre os destinos da empresa. O planejamento tático visa à implementação das atividades especificadas no plano estratégico. Planos táticos em geral são mais voltados para o curto prazo do que os planos estratégicos, tendo em vista as atividades atuais e futuras que devem ser completadas para implementar as estratégias globais. O planejamento nos diversos níveis organizacionais é uma atribuição importante dos administradores em todos os níveis, que sempre empregam parte de seu tempo a esta atividade. A proporção do tempo empregado é variável, assim como o tipo de planejamento. A alta administração – presidente, diretores e vice-presidentes funcionais, como os de marketing – dedica mais tempo à atividade de planejamento do que os administradores de nível intermediário e de supervisão. É provável que a alta administração dedique mais tempo ao planejamento estratégico de longo prazo do que os administradores intermediários (como o diretor de propaganda, os gerentes regionais de vendas 31 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING ou o gerente de pesquisa de marketing), que tendem a se concentrar no planejamento operacional, criando e implementando planos táticos restritos aos seus departamentos. Os supervisores estão provavelmente mais envolvidos com o desenvolvimento de programas específicos que possibilitem atingir os objetivos nas áreas sob sua responsabilidade. Nível de gerenciamento Tipo de planejamento Exemplos enfatizado neste nível Alta direção Estratégico Objetivos da organização, estratégias fundamentais, planos a longo prazo e orçamento global Conselho de diretores CEO – Chief Executive Officer COO – Chief Operating Officer Divisão dos vice-presidentes Gerência intermediária Tático Planos trimestrais e semestrais, subdivisões do orçamento, políticas e procedimentos para cada departamento Gerente geral de vendas Gerente de pesquisa de marketing Diretor de propaganda Gerência de supervisão Operacional Planos diários e semanais, unidades orçamentárias, regras e procedimentos departamentais Gerente de vendas distritais Supervisores dos departamentos de marketing Quadro 4.2 – Planejamento em diferentes níveis gerenciais 32 MARKETING DE RELACIONAMENTO Segundo Edith Weiner6, uma famosa consultora de planejamento estratégico, o planejamento deveria permear todos os níveis da organização. Todo empregado deveria se envolver de alguma maneira no planejamento estratégico e de marketing, além de entender as determinantes do lucro da operação. 4. 4 – O pós-marketing – uma importante ferramenta de vendas Anualmente, milhares de novos produtos entram no mercado. Com a intensificação da concorrência, posicionar um produto fica cada vez mais difícil. Em setores de alta tecnologia, as diferenças entre as marcas são cada vez menores. Prevalece a prestação de serviços, o atendimento ao cliente e o cuidado em conhecer seu consumidor. Se as qualidades intrínsecas dos produtos são indiscerníveis em termos e tecnologia, os consumidores e revendedores escolherão os produtos pela força dos atributos não-tecnológicos. Na decisão de compra vai pesar a sua fidelidade à empresa que não só atendeu, mas ultrapassou suas necessidades. Por exemplo, empresa que atende prontamente ao telefone será avaliada mais favoravelmente do que a que não o faz ou que está com as linhas sempre ocupadas [48, pp. 57-72]. McKenna ainda afirma que o pós-marketing/atendimento pós-venda obriga a organização a conhecer melhor o cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. Nesse contexto, o marketing não pode mais ser separado do desenvolvimento de produtos, do desenvolvimento dos processos, da produção, das finanças e das vendas. As empresas bem-sucedidas precisam estar dispostas a adaptar rapidamente seus produtos e serviços às necessidades 6 WEINER, Edith, Entrevista por telefone, 4 de março de 1991, Apud, BOONE, Louis E.; KURTZ, David L., Marketing contemporâneo, 1998, p. 118. 33 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING dos clientes. Traçar uma nova relação entre cliente e empresa, é de fundamental importância para o profissional de marketing que deseja ser eficaz como integrador, trazendo o cliente para dentro da empresa e como participante ativo do desenvolvimento desses bens e serviços. Terry Vavra em seu livro After Marketing (Pós-Marketing) define marketing da seguinte maneira: “marketing é o processo de conceber, produzir, fixar preço, promover e discutir idéias, bens e serviços que satisfazem as necessidades de indivíduos e organizações. Incorporam toda a miríade de processos de mudança para distribuir produtos e serviços. Requer também previsão para antecipar as mudanças ambientais e modificar as ofertas para competir em um mercado mutante com maior eficácia” [72, p. 41]. Vavra alerta sobre o perigo de uma empresa pressupor que seus clientes atuais estão satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos [72, pp. 36-41]. Elas falham em não se apressar ou mostrar um real interesse em responder à pergunta: “Como estamos fazendo as coisas?” Pressupor que os clientes estão satisfeitos, que eles descobriram a qualidade e o valor dos produtos de uma empresa é ter uma visão míope, não relativa apenas ao marketing, mas em relação ao cliente. Segundo Vavra, o primeiro objetivo do marketing focado no cliente é obter um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de duração de cada cliente e manter essa duração crescente ano após ano. O terceiro objetivo é usar os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista de novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo a longo prazo é a sobrevivência e o crescimento rentável. No texto analisado [72, p. 36], no capítulo sobre retenção, Vavra afirma: “Você não pode atingir esses objetivos se estiver orientado apenas para a obtenção de lucro em curto prazo ou mesmo se você estiver orientado apenas para a qualidade, produtividade ou tecnologia tomadas individualmente. O único caminho para a sobrevivência rentável a longo prazo é o marketing focado no cliente. Todo negócio começa e termina com o cliente. No final, haverá o cliente. A empresa com a maioria dos clientes vence. Reflita por um momento sobre todas as empresas que você tem prestigiado. Existe uma loja de departamento ou uma mercearia que você usa exclusivamente? 34 MARKETING DE RELACIONAMENTO Quantas floriculturas você experimentou? Existe um restaurante que seja tão perfeito que você não experimente outro? Quando foi a última vez que você encontrou excelência em atendimento? Ou sua experiência pessoal é uma armadura indefinida da mediocridade comercial? Esse mal-estar de rastejamento está se expandindo em todos os aspectos do comércio. O resultado inevitável é a deterioração econômica. Esqueça a deterioração que pode ser medida; a destruição letal é o culto, subdesenvolvido potencial do que poderia ser, mas que nunca será. A grandeza global está morrendo pelos meios desonestos da mediocridade. Como nação, estamos abdicando de nossa liderança e nosso potencial pela grandeza. Como nação, estamos perdendo nossos clientes para a concorrência internacional; perdemos nossa capacidade de sobrevivência porque aceitamos a mediocridade como uma norma” [72, p. 36]. Se a deterioração econômica é o resultado inevitável do fracasso no atendimento aos clientes, então a sobrevivência econômica deve necessariamente iniciar como um foco renovado sobre esses clientes. Consideremos a mais comum experiência comercial – comprar alimentos. Você compra R$ 100,00 de produtos alimentícios semanalmente. Considerando o ano com 52 semanas, gasta-se por ano R$ 5.200,00. Se você está satisfeito com o supermercado você gastará R$ 52.000,00 ao longo de 10 anos. Se ocorrer algo que cause a perda de confiança do consumidor você simplesmente retira os R$ 52.000,00 que gastaria ao longo dos dez anos e deposita esta soma na caixa registradora do concorrente. Naquele determinado supermercado nem sabiam quem você era. Somente os que trabalham nas caixas registradoras falavam com você. Você conhece o gerente do supermercado? As atividades do pós-marketing tornam-se componentes críticos de qualquer projeto de retenção do cliente porque, por meio do oferecimento de informações e do relacionamento, é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. Vavra define o pós-marketing como “o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes”. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação e atendidos. O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. 35 FIDELIZAÇÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING 4. 5 – Resumo do capítulo Para se estabelecer um programa de marketing de relacionamento é fundamental o envolvimento de toda a empresa, pois não se trata de um projeto de um departamento apenas ou restrito a algumas pessoas. Marketing de relacionamento é uma filosofia cujo resultado depende do comprometimento dos dirigentes da empresa e de todos os funcionários. Se não houver uma cultura interna voltada para o marketing de relacionamento, o programa terá poucas chances de obter resultados satisfatórios. O planejamento estratégico do marketing de relacionamento tem início a partir do momento em que se define o porquê de sua existência. Os motivos podem ser: fidelização de clientes, prospecção de novos clientes, venda direta, dentre outros. É muito importante que o objetivo seja definido no início da implementação e que durante o processo esse objetivo não sofra alterações e/ou modificações, pois isso poderá comprometer o sucesso do projeto. É fundamental que o objetivo traçado seja simples e único para que seja alcançado mais rapidamente. Depois de atingido o primeiro objetivo, os seguintes devem ser estabelecidos sempre de maneira lógica, a fim de manter as prioridades da empresa. “Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles” [63, pp. 141-143]. 36 5 – O cliente Ao tratarmos de marketing de relacionamento e fidelização, esbarramos sempre na palavra cliente. No entanto, nunca nos preocupamos em entender essa palavra. Vamos então tentar compreender o seu significado. Fábio Marques [47, p. 16] afirma o seguinte: • o cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; • o cliente é, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio; • o cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele; • o cliente não interrompe o nosso trabalho, ele é a razão do nosso trabalho; • o cliente não significa apenas dinheiro no caixa. Ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração; • sem clientes, você fecharia as portas da sua empresa. Essas definições fazem referência basicamente ao cliente externo. Mas existem outros tipos de clientes que iremos abordar mais adiante. 5. 1 - O cliente externo [47, pp. 17-18] O cliente externo sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos por nós sem fazer parte da organização. É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo de produção e realização do mesmo. Para a empresa é fundamental descobrir quem são seus clientes, conceber formas de atrair o maior número deles e de aumentar sua fidelidade. 37 O CLIENTE Figura 5.1 – A escada da fidelidade – Classificação de clientes atuais e prospectivos, segundo RAPHEL, Murray e RAPHEL, Neil. Murray e Neil Raphel nos oferecem uma tipologia do cliente, denominada Escada da Fidelidade [57, p. 11]. (Ver Figura 5.1). A escada da fidelidade Prospects: pessoas que podem estar interessadas em comprar de você; Shoppers: pessoas que visitaram seu negócio pelo menos uma vez; Clientes eventuais: pessoas que adquiriram um ou mais produtos ou serviços de seu negócio; Clientes regulares: pessoas que adquirem regularmente seus produtos ou serviços; Defensores: pessoas que elogiam a qualidade de seu negócio a quem quiser ouvir. 38 MARKETING DE RELACIONAMENTO Os autores, de forma didática, exortam o leitor à empatia. “Lembre- se, de alguma maneira, você também é cliente, sorria e demonstre entusiasmo no coração, pois para fazer com que clientes subam sua escada da fidelidade é preciso antes motivar a si mesmo e a seus empregados”. Nesse contexto, Murray e Neil Raphel também atestam: “Dirija o foco no cliente, interno e externo; você está começando a fidelizar o mesmo”. [57, pp. 11-12]. Fábio Marques assegura que para sermos felizes precisamos de clientes pessoais. Procure achar o equilíbrio no constante desafio de trabalhar os quatro tipos de clientes conjuntamente (à partir dos shoppers) [47, p. 19]. O cliente externo é o cliente que vem à mente de todos naturalmente, quando falamos de negócio. Por muito tempo, ele era o único cliente citado nos livros de administração de negócios. À medida que a qualidade em serviços passou a ganhar mais importância, passou-se a estudar o conceito com mais profundidade. Há outros tipos de clientes que merecem atenção dentro do contexto do estudo da fidelização. 5. 2 – O cliente pessoal [47, p. 19] O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos e todos aqueles que convivem conosco, alimentando nossas necessidades emocionais e sociais. Eles são importantes quando analisamos as seguintes definições de clientes: • é qualquer pessoa que espera por algum serviço; • é qualquer pessoa que espera por algum atendimento; • é qualquer pessoa que espera alguma coisa de nossa parte. Manter esses clientes satisfeitos nos garante paz de espírito, apoio, reconhecimento, compreensão e realização enquanto pessoa. 39 O CLIENTE 5. 3 - O cliente da concorrência [47, p. 18] É o cliente externo que não compra de nós, mas sim, dos nossos concorrentes. A soma dos nossos clientes externos com os clientes da concorrência forma a massa de clientes ativos que chamamos de mercado atual. O número dos clientes externos que temos em relação ao mercado atual determina a nossa participação no mercado em um determinado território definido. É importante analisar esse tópico para entendermos por que os outros clientes compram do concorrente e não da nossa empresa e o mais importante é começarmos a agir para conquistar esses clientes. 5. 4 – O cliente interno [47, pp. 18-19] Este é um tipo de cliente especialmente importante, do ponto de vista empresarial. É ele quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços. O cliente interno7 é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços. Dentro de uma organização, seja ela pequena, média ou grande, há, quase sempre, uma corrente de clientes internos. Os clientes internos não trocam dinheiro, mas sim trabalho, informação, apoio e cooperação. Toda vez que alguém necessitar da ajuda de alguém em sua organização, existe o cliente interno. Toda vez que alguém precisar da sua ajuda, essa pessoa que precisa de algo é o seu cliente interno. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, e até atrair os clientes da concorrência. 7 Christian Gronroos foi o primeiro a utilizar o termo cliente interno. 40 MARKETING DE RELACIONAMENTO Vavra afirma que o “Marketing de relacionamento começa na empresa”, uma referência clara e direta ao cliente interno e à sua importância no processo de fidelização do cliente externo [72, p. 255]. Segundo Boone & Kurtz, uma ferramenta importante para alavancar a satisfação do cliente e promover a qualidade em todos os setores da empresa é o comprometimento do funcionário. É fundamental motivar os funcionários para executarem melhor suas tarefas por meio do marketing interno, por meio da delegação de poderes (empowerment), do treinamento e do trabalho em equipe (teamwork). A idéia que orienta o comprometimento do funcionário é permitir que a energia, a criatividade e o talento de todos contribuam para o progresso da operação e que tudo isso possa fazer aflorar as melhores qualidades do grupo, levando-o a sentir-se melhor em relação a si mesmo e a seu trabalho. Isso também dá à equipe uma sensação de posse, despertando nos funcionários maior orgulho pelo trabalho [8, p. 47]. O marketing interno, ao qual fizemos referência, envolve ações administrativas que ajudam a todos os funcionários da empresa a compreender e a aceitar seus respectivos papéis na implementação da estratégia de marketing e empresa. Um programa de marketing interno esclarece os funcionários o quanto seu trabalho torna evidente a estratégia de marketing e promove a satisfação do cliente. O marketing interno [8, pp. 47-48] também enfatiza a importância dos clientes internos – funcionários ou departamentos de uma empresa cujos empregos dependem do trabalho de outros funcionários ou departamentos. Por exemplo, uma pessoa que processa um pedido para uma peça de equipamento é o cliente interno do vendedor que realizou a venda, assim como a pessoa que comprou o produto é o cliente externo do vendedor. Os funcionários devem olhar para seus companheiros de trabalho como clientes internos. Desse modo, ficam motivados a entregar a seus colegas mercadorias e serviços da mais alta qualidade. Eles desejam ajudar seus companheiros a executar melhor suas tarefas e a agregar mais valor ao processo de marketing. Muitas atitudes que buscam a satisfação do cliente interno também podem ser adotadas para mensurar a satisfação do cliente externo. O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre as empresas e os funcionários. Em razão disso, o nível de satisfação dos clientes internos 41 O CLIENTE é um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes externos e o desempenho operacional. Fatores orientados para a segurança, saúde, bem-estar físico e moral dos clientes internos devem ser parte dos objetivos de melhoria contínua da empresa [47, pp. 15-19]. Ouvir a voz do cliente interno é, portanto, o primeiro passo a ser dado antes de procurar satisfazer outras expectativas e necessidades. Isto porque as relações entre a empresa e o cliente externo são absolutamente diversas das que existem entre ela e seus clientes internos. Assim, é relativamente mais cômodo e aparentemente mais lucrativo colocar um telefone à disposição do consumidor para sugestões, ou mesmo reclamações do que se dispor a saber a opinião daquele que atende o telefonema. A opinião ou reclamação do cliente externo é uma função pontual, ou seja, ela é registrada num determinado momento e passa por um processo interno até que suas necessidades sejam satisfeitas. A opinião ou reclamação do cliente interno é uma função contínua, que não se deve esgotar no momento em que seu registro é realizado. Ao contrário, vai requerer por parte da empresa todo um esforço no sentido de minimizar possíveis áreas de atrito, criando o clima propício para que o telefonema do cliente externo seja bem recebido [9, p. 12]. A opinião do cliente interno é crucial para o aprimoramento da qualidade na empresa. Por essa razão não deve ser individualizada nem identificada, o que vai exigir que seja acolhida por meio de um processo bem estruturado de pesquisa de opinião [9, pp. 11-12]. Hoje em dia não é possível uma empresa concentrar-se no cliente sem que exista esse tipo de cooperação entre seus funcionários. Um exemplo disso é a Amil, empresa de assistência médica que atua no Brasil, na Argentina e nos Estados Unidos. Um dos motivos do rápido crescimento da organização é o alto nível de cooperação desenvolvido entre os funcionários e as unidades operacionais. Em vez de “funcionários”, a Amil prefere o termo “colaborador”. Os gerentes são chamados de coordenadores, pois o trabalho deles não é comandar, mas coordenar os esforços de colaboração dos subordinados. “Não é uma questão de quem ganha ou perde, e sim de como trabalharmos juntos para que todos vençam”. Existem elementos que contribuem para a criação de uma mentalidade de equipe. 42 MARKETING DE RELACIONAMENTO • Criação de uma declaração de valores e de visão da empresa. Ao se ter um propósito maior que a carreira ou que o interesse individual, maior é a possibilidade de cooperar com os outros para esse fim. • Envolvimento dos funcionários. Pessoas envolvidas na tomada de decisões e nos mecanismos do empreendimento sentem-se responsáveis por resultados que vão além de sua esfera de influência pessoal. • Desenvolvimento de um processo de clientes internos. Na Amil, todo colaborador se reúne com seus clientes internos e juntos decidem quais os serviços a serem prestados. • Desenvolvimento de habilidades de cooperação. Tais habilidades geralmente não são as mesmas que contribuem para o sucesso no trabalho ou para as promoções. Em um esforço para revitalizar a Ford australiana, a administração promoveu um treinamento especial para o desenvolvimento de habilidades que permitissem às pessoas cooperar de maneira mais eficaz. • Criação de ambientes competitivos positivos. O emprego eficaz de equipes é essencial para a habilidade de criar processos confiáveis que produzam os resultados avaliados pelos consumidores. Essas equipes serão o ponto central de qualquer esforço focalizado no cliente. • Criação de uma estrutura organizacional que apóie o trabalho com os clientes. Quando a American Express Establisment Services começou a perder participação de mercado no início dos anos 90, seus líderes se organizaram em torno de quatro grupos de consumidores e não em torno de suas funções internas. • Criação de uma infra-estrutura que apóie o trabalho com os clientes. A infra-estrutura cobre desde o reconhecimento e a recompensa até os sistemas de comunicação, tecnologia da informação e distribuição física dos escritórios. O ponto central é o sistema de reconhecimento e recompensa. Richard Whiteley alerta para o cuidado que devemos ter com o que denomina armadilha: “As metas de um departamento podem entrar em conflito com as de outro e o cliente acaba prejudicado. Em um banco 43 O CLIENTE de varejo, por exemplo, o gerente pode instruir os caixas a manter as filas curtas com atendimento rápido e, ao mesmo tempo, sugerir que ofereçam outros serviços do banco, o que resultará em maior consumo de tempo. Sem perceber, o banco pôs o caixa em um beco sem saída. Isso ocorre na maioria dos negócios” [73, p. 120]. Sendo assim, percebemos que qualquer equipe deve operar harmoniosamente como uma orquestra. A orquestra é a empresa, o executivochefe é o maestro e o plano de negócios é a partitura [5, p. 6]. No entanto, parece que a maioria das empresas de serviço, principalmente as maiores, operam como se fossem um indisciplinado grupo de “rock’n roll”. As coisas certas podem ou não ocorrer na linha de frente, mas, à medida que se observa o interior da organização, a desordem e o desentendimento ficam mais evidentes do que deveriam. Muitas vezes, o foco no cliente é, na melhor das hipóteses, uma frase de efeito na pior nunca é mencionada. A bagunça torna-se institucionalizada [73, pp. 118-121]. Disputas de fronteiras drenam preciosas energias gerenciais. Regulamentos substituem a razão, e a inviolabilidade dos procedimentos internos pesa mais do que a busca de soluções criativas para trazer de volta o cliente. Dificilmente alguém discutiria o conceito de serviço interno, ou seja, a idéia de que todas as pessoas, estruturas e recursos da organização devem estar alinhados para criar a melhor impressão possível na percepção da qualidade do serviço por parte do cliente. Mas na maioria das empresas isto não passa de falta de servir ao cliente, mas aparentemente a maioria quer sair de perto dele [73, pp. 121]. Essa tendência natural de afastar-se do cliente cria uma desvantagem. O pessoal interno passa a esquecer as realidades do atendimento ao cliente e definir suas atividades diárias em uma linguagem que as separa completamente do centro do problema. “Nós somos o departamento de processamento de dados” ou “nós cuidamos das compras” ou “esse é o departamento financeiro” são expressões de alta definição que excluem largamente o cliente pagante da consciência coletiva. É um desafio real para o pessoal interno de uma organização de serviço pensar, agir e falar em termos da ligação com aquilo que faz o sucesso do negócio aos olhos do cliente. É importante compreender que o gerenciamento de serviço é o modelo específico de gerenciamento com algumas idéias e implicações bási44 MARKETING DE RELACIONAMENTO cas que não estão presentes no modelo atual de gerenciamento de produção, que se aprende na carreira administrativa. É muito mais do que apenas uma idéia solta a respeito de ser gentil com o cliente. Há muitas coisas importantes e diferentes a serem ditas a respeito da forma de estruturar o trabalho e de como liderar as pessoas empenhadas nas tarefas de serviço e de como transmitir a idéia de qualidade em um ambiente de serviço [5, pp. 5-8]. Karl Albrecht resume gerenciamento de serviço da seguinte forma: “É uma abordagem total e organizacional que faz da qualidade do serviço, fornecido pelo cliente interno, como é percebido pelo cliente externo, a mais importante força impulsionadora da operação dos negócios” [5, p. 9]. A tecnologia de informação a serviço do cliente interno Segundo Ian Gordon [28, pp. 95-98], a tecnologia de informação possibilitou maior integração do quadro funcional pelas cinco ondas da tecnologia que são as seguintes: • a primeira onda é a automação das funções de escritório. Eliminou os custos associados aos funcionários administrativos ao automatizar procedimentos de contabilidade pelos computadores de grande porte. • a segunda onda é a implantação do relatório administrativo. Os relatórios gerenciais e administrativos passaram a fornecer informações aos gerentes, dando-lhes maior e mais rápido poder de decisão. Teve início a individualização dos programas de gerenciamento. • a terceira onda é a introdução aos computadores de mesa. Esta onda trouxe vantagens individuais ao permitir que cada pessoa da empresa crie seu próprio arquivo; porém, trouxe a inconveniência de os funcionários não compartilharem os dados. Como conseqüência, surgiu o gerenciamento por formulários para que se pudessem compartilhar as informações. • a quarta onda, administração de dados intra-empresariais, acompanhada pela comunicação interempresarial facilitou a comunicação interna da empresa e também entre as empresas. No iní45 O CLIENTE cio, seguiu linhas específicas. Em seguida, foi substituída pela comunicação via Internet. Isso facilitou a criação de bancos de dados agilizando as informações e possibilitando reuniões entre as empresas sem que as pessoas envolvidas sequer se conhecessem. Sem dúvida, as organizações tiveram que adaptar-se às novas tecnologias. • a quinta onda, integração do cliente, está trazendo o cliente para dentro da empresa, eliminando as barreiras da fronteira: onde o cliente acaba e onde a empresa começa. Assim o cliente consegue interagir com a empresa diminuindo a distância e aumentando o conhecimento da empresa sobre os consumidores. É aqui que a tecnologia está sendo adaptada para criar, intensificar e transformar os relacionamentos. Nesse estágio o marketing de relacionamento se torna fortemente visível, por meio de serviços prestados. 5. 5 – Resumo do capítulo Como fazer sua empresa crescer? Comece pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois, siga seus clientes atuais, os clientes externos. O capítulo trata ainda, do cliente pessoal e dos clientes da concorrência. A tecnologia a serviço do cliente interno e conseqüentemente a serviço qualquer tipo de cliente. As cinco ondas de tecnologia que surgiram a partir da sua evolução são de suma importância no desenvolvimento da qualidade de serviço, possibilitando uma maior integração do quadro funcional. 46 6 – Cliente fiel x cliente novo. Modelos de retenção do cliente e possíveis implicações financeiras 6.1 – Reter é muito mais vantajoso que conquistar Os esforços para conservar seus clientes mantiveram a MBNA América [23, p. 1], como uma grande empresa de cartões de crédito dos Estados Unidos, com saldo positivo nos últimos anos. Mas nem sempre foi assim. Em 1982, Charles Carwley, seu presidente, estava preocupado com o índice cada vez maior de clientes que desistiram de manter seus cartões de crédito. Reuniu todos os funcionários e anunciou seu compromisso de manter cada um de seus clientes daquela data em diante. Essa atitude colocou algumas engrenagens em movimento. O feedback (retorno) de clientes desistentes foi coletado e analisado. Oito anos mais tarde, a taxa de deserção em relação à MBNA era de apenas 5%, metade da média no ramo, diferença traduzida em lucros 16 vezes maiores [29, p. 28]. Uma pequena empresa canadense encontrou filão de ouro semelhante, ao se aventurar nos domínios do marketing da conservação de clientes. Em 1990, a Bow Valley Credit Union, uma instituição financeira com duas filiais, elaborou uma pequena carteira de clientes denominada “Estritamente Comercial”. O primeiro mailing (endereçamento) foi um questionário para resposta direta enviada a todas as contas comerciais existentes, cerca de 20% dos associados ao sistema de crédito. “Os resultados quase me deixaram louco”, sustenta o gerente geral Larry Bohn. As transações com contas comerciais cresceram 50% em um breve período de três meses, com significativos benefícios secundários além de pequenas transações. Os ativos de crédito cresceram 10%. Assim sendo, conclui que: vale a pena dar atenção aos clientes que se tem. Ou, como diz Michael LeBoeuf [41, pp. 22-25], professor de administração na Universidade de Nova Orleans: “A grande sacada não é fazer novos clientes, mas conservar os que existem”. É claro que conseguir mais dos que já se tem não é, na verdade, uma idéia revolucionária. A maioria dos vendedores concorda com ela, mas poucos são os que a exploram com 47 CLIENTE FIEL X CLEINTE NOVO, MODELOS DE RETENÇÃO DO CLIENTE E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS lucros. As organizações atuais defendem, em vez disso, grandes campanhas de marketing voltadas para a captação de clientes, dando pouca atenção à retenção de clientes antigos. Em uma pesquisa realizada em 1987 pelo The Forum Group – empresa de consultoria americana especializada em administração – funcionários de empresas americanas e canadenses declararam que atrair clientes era considerado uma prioridade em seus locais de trabalho, duas vezes mais importante do que conservar os que já existiam. Esse pode ser um erro bem dispendioso. Além do que, de acordo com as estatísticas da American Management Association (AMA), é cinco vezes mais caro recrutar novos clientes do que conservar os que já existem8. Essa situação pode provocar um grande furo em qualquer orçamento. Na indústria de serviços financeiros, por exemplo, estimativas do Council for Financial Competition, Washington D. C., sugerem prejuízo potencial de mais de 17% nos lucros anuais. Philip Kotler e Gary Armstrong [36, pp. 396-397], recomendam um cuidado especial com perdas de clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuízos às organizações, e exigem medidas para reduzir o índice de deserção. É importante identificar o motivo da perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para estancar o abandono. Não há muito o que fazer com os clientes que se mudaram, mas clientes que deixaram de comprar em sua empresa por motivo de insatisfação são recuperáveis, desde que se procure solucionar o problema pelo diálogo. Hoje, as empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes. Muitos mercados atingiram a maturidade, e não há muitos clientes novos para se captar. A competição é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados poderia custar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito9. Um marketing agressivo custa mais do que um marketing defensivo, pois exige um enorme investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e ganhá-los para si. 8 AMA, Corporation learning to pay more attention to costumers, Marketing News, 6 de junho de 1988, p. 6, Apud, FURLONG, Carla B., Marketing para reter clientes, p. 2. 9 CLANCY, Kevin J.; SCHULMAN, Robert S., Breaking the mold, Sales & Marketing Management, pp. 82-84, Apud, KOTLER Philip; ARMSTRONG Gary. Princípios de marketing, 1999, p.397. 48 MARKETING DE RELACIONAMENTO Em recente palestra (São Paulo-1998), McKenna afirmou, com base em pesquisa, o seguinte: “Reter clientes é uma ótima maneira de crescer. Estudos mostram que o preço de adquirir novos clientes é cinco vezes maior do que o custo de reter clientes antigos”10. Já repetimos, por várias vezes, essa idéia. Mas com base em diversos autores assim vezemos por ser essa a questão central da nossa exposição. A Tabela 6.1 estende esses dados aos negócios de um modo geral. Perda de receita Se os clientes gastarem Se os clientes gastarem US$ 10 por semana US$ 100 por semana 1 US$ 189.800 US$ 1.898.000 5 US$ 949.000 US$ 9.490.000 10 US$ 1.898.000 US$ 18.980.000 Clientes perdidos por dia Tabela 6.1 – Perda de receita por clientes perdidos 10 Technical Resource for U.S. Office of Consumer Affairs, Fortune, 11 Dez. 1995., Apud, McKENNA, Regis, Seminário internacional, HSM, out. 1998. Existe, além disso, o fator rotatividade, capaz de erodir ainda mais os resultados finais. Rotatividade é o número de clientes que desertam durante o período de um ano dividido pelo número de novos clientes. Se forem perdidos 50% do número de clientes adquiridos a cada ano, sua rotatividade será de 50%. Rotatividade muito alta é uma triste realidade para muitas organizações. É sempre muito positivo acompanhar com atenção os clientes atuais. Reduzir o êxodo de clientes, até mesmo em 5% ao ano, provoca um crescimento nos lucros de até 85% . Na área de seguros, diz o presidente da 49 CLIENTE FIEL X CLEINTE NOVO, MODELOS DE RETENÇÃO DO CLIENTE E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS Life Insurance Marketing and Research Association [23, p. 3], Albert Sheridan, os segurados mais antigos têm 50% mais chances de manter suas contas ativas do que os recém-chegados. Corretores que se mantêm em contato com seus melhores clientes fazem novos negócios e têm menores probabilidades de fracassarem em suas tentativas de vendas cruzadas. Outras empresas também podem se beneficiar. Robert Desatnick11 atribui à empresa especializada em pesquisas sediada nos Estados Unidos, Tecnical Assistance Research Programs, as seguintes remunerações pela lealdade de clientes: – agências de automóveis – US$ 140.000 de receita durante a vida de um cliente; – supermercado – US$ 4.000 de receita anual por cliente; – fabricante de eletrodomésticos – US$ 2.800 de receita durante a vida do cliente. Quanto mais antiga a relação com o cliente, melhor. Dados do escritório de consultoria Bain & Co., com sede em Boston, indicam que o lucro de 10% resultante da relação de um ano com um cliente poderá crescer até 60% quando se prolongar por mais de sete anos. A sorte parece favorecer a maturidade [23, p. 4]. Clientes fiéis durante vários anos são mais propensos a recomendar a organização que os serve, do que a família e os amigos. Por exemplo, uma consultora americana de primeira linha credita mais de 60% das vendas a indicações de seus clientes. A possibilidade de vender um imóvel como venda cruzada a clientes já existentes é maior do que vender a clientes que nunca ouviram falar da organização12. No setor de cartões de crédito, por exemplo, reduzir a deserção de clientes em apenas 20% significa o mesmo para o resultado final do que 10% de corte nos custos. O mundo de hoje oferece inúmeras opções aos clientes. Para Laura Liswood [41], escritora e consultora: “existem varejistas demais, bancos demais e linha aéreas demais indo para o mesmo lugar”. E a concorrência está apenas começando a esquentar. À medida 11 DESATNICK, Robert L., Managing to Keep the Costumer, p. 4, Apud, FURLONG, Carla B., Marketing para reter clients, p. 3. 12 FURLONG, Carla B., Marketing para reter clientes, p. 4. 50 MARKETING DE RELACIONAMENTO que as barreiras comerciais desmoronam, a ameaça competitiva será cada vez mais global e feroz, segundo Paul O’Neill, presidente da Aluminium Co. of America. Al Andres, do Juran Institute, já acreditava que os clientes na década de 90 teriam crescente nível de expectativa e índice de tolerância decrescente. Tudo isso resume uma dura realidade: muitos clientes em potencial já foram conquistados e as empresas com poucos clientes certamente vão tentar atrair os seus. De acordo com Laura Liswood, em casos como esse, aplicar todos os truques já tentados e comprovados para atrair os clientes, conforme os estratagemas tradicionais de marketing, de nada servirão. Portanto, observar o processo de retenção é fundamental e representa uma fatia importante no processo de sobrevivência da empresa. 6.2 – O modelo do planejamento de retenção do cliente – Teoria [23, pp. 9-11] Está dividido em 3 partes e 12 etapas, que são as seguintes: 1a Parte – Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos clientes 1 – Estamos todos no mesmo barco. 2 – Conhecer os clientes é retê-los. 3 – Concentrar a atenção nos melhores clientes. 4 – Delegar poderes aos subordinados. 5 – Manter satisfeitos os clientes internos. 2a Parte – O Compromisso da organização para com a retenção do cliente 6 – Errar é humano, recuperar um cliente é divino. 7 – Manter-se em contato com o cliente. 8 – Manter os contatos imediatos de quarto grau com o cliente. 51 CLIENTE FIEL X CLEINTE NOVO, MODELOS DE RETENÇÃO DO CLIENTE E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS 3a Parte – Integração organizacional 9 – Lidere, siga ou saia do caminho. 10 – Todos são responsáveis. 11 – Reconheça um bom trabalho. 12 – O que funciona hoje pode não funcionar amanhã. É importante perceber que este modelo não é exclusivo do pessoal de marketing e inclui toda a organização, em todos os níveis hierárquicos. Percebe-se, também, que a organização tradicional se tornou incapaz de reter clientes. Novas abordagens de administração, processo decisório, organização e aprendizado precisam acontecer efetivamente. O modelo do planejamento teórico da retenção deve ser aplicado com cuidado, lembrando que o mundo não é estático e sim dinâmico. Comece por definir seu melhor grupo de clientes aplicando as 12 etapas; em seguida, defina o segundo melhor grupo de clientes e assim sucessivamente. O modelo de retenção depende de ação, muita ação e de responsabilidade em todos os escalões da empresa, pois o processo de retenção começa dentro de nossa organização e progride ao atingir nossos clientes. O processo de retenção consiste em três princípios-chave: 1 – Responsabilidade individual. 2 – Orientação para a ação. 3 – Adaptabilidade organizacional. A relação com o cliente reflete a relação com seu subordinado. Gerenciar com eficiência e eficácia os seus subordinados representa um grande caminho percorrido, em direção ao sucesso. Em outras palavras: se a organização quiser conservar seus clientes, é melhor se acostumar, primeiro, à idéia de conservar seus subordinados. Até o presente momento tratamos da parte teórica do processo de retenção. De agora em diante vamos analisar o modelo de forma mais prática, procurando esclarecer seu significado e sua aplicabilidade. 52 MARKETING DE RELACIONAMENTO 6.3 – O modelo do planejamento de retenção do cliente – Prática Furlong propõe um modelo tripartite para a retenção do cliente que contempla doze etapas em sua implantação [23, pp. 12-17]. 1a Parte – Mobilização A autora aborda a questão da mobilização mediante cinco elementos: o espírito de equipe, a importância do conhecimento do cliente, a questão do foco, o empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor. Etapa 1 – Estamos todos no mesmo barco – Acabar com o espírito do herói solitário, muito freqüente nos profissionais das empresas hoje, e formar um bloco sólido, cujo trabalho em equipe esteja completamente sintonizado com a política da empresa. Esta é a essência da primeira etapa. Funciona muito bem no cinema, não no mundo real. É esta a essência da primeira etapa. Não às críticas individuais e sim ao treinamento do trabalho em equipe. Criar um espírito de equipe, responsável e sintonizada com a política da empresa. Eliminar as responsabilidades individuais e estimular a equipe a assumir o problema e encontrar a solução. Etapa 2 – Conhecer os clientes é retê-los – Conhecer o cliente é fundamental nesta etapa. A maioria das organizações acredita conhecer, mas não é verdade. Conhecer é perguntar, é pesquisar, é entender de fato a expectativa do consumidor. Uma pesquisa americana efetuada pela Sandy Corp., após pesquisar 686 executivos, sugere que a maioria deles alega conhecer o cliente, no entanto, isso não acontece. Etapa 3 – Concentrar a atenção nos melhores clientes – Conheça os seus melhores clientes. Eles representam uma fatia grande do seu bolo. Siga em frente buscando o próximo grupo e assim, sucessivamente, encontrará a divisão do seu mercado e os esforços necessários para atingir cada grupo. Para executar essa etapa é necessário um banco de dados atualizado e eficiente, que permita a elaboração de listas de clientes por ordem de importância atacando assim os clientes potenciais e elevando o faturamento por meio do processo de retenção. 53 CLIENTE FIEL X CLEINTE NOVO, MODELOS DE RETENÇÃO DO CLIENTE E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS Etapa 4 – A Delegação de Poderes – Nesta etapa falamos da liberação do potencial humano para fazer com que a retenção realmente aconteça. A administração deve atuar como catalisador dos esforços em toda a organização; se necessário, saia do caminho para outros continuarem a tarefa. A centralização das decisões põe em risco a saúde da empresa; é fundamental delegar poderes e dividir responsabilidades tanto no momento de resolver problemas, quanto no instante de usufruir os resultados positivos e bem-sucedidos. Etapa 5 – Manter satisfeitos os clientes internos – Muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. A maioria desses indivíduos também não se sentem conectados internamente. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância; caso contrário, a retenção dos clientes está condenada ao fracasso, pois o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. 2a Parte – Compromisso Organizacional A autora sugere mais três etapas para a consecução do compromisso organizacional. Etapa 6 – Errar é humano, recuperar um cliente é divino – O mundo dos perfeitos só existe na fantasia. Mas, pesquisas provam que clientes que tiveram seus problemas solucionados se mostraram mais fiéis do que clientes simplesmente satisfeitos. É o reconhecimento da seriedade da organização no pós-vendas. O marketing de relacionamento, através de pesquisas, comprova que a correção do erro é mais bem recebida do que a perfeição13. Etapa 7 – Manter-se em contato – Vendeu e esqueceu seu cliente? Essa atitude distancia e não ajuda na retenção. É preciso manter contato, saber se ficou ou não satisfeito. Lembre-se, você também é consumidor. E sabe o quanto é bom ser lembrado. Seja rápido, procure seu cliente, saiba como se sente em relação ao ato de compra que realizou, escute mais, e fale menos. Se o seu cliente ligar antes, seja rápido nas respostas e soluções. Errar é humano, seja correto com ele e corrija o erro. Ele saberá reconhecer. 13 HAMMONDS, Keith H.; GEORGE, Gail de, Where did they go wrong, Business Week, 25 de out. de 1991, p. 38, Apud, FURLONG, Carla B., Marketing para reter clientes, p. 15. 54 MARKETING DE RELACIONAMENTO Etapa 8 – Manter contatos imediatos de quarto grau com o clientes – Quanto mais produtos de sua organização o cliente possuir, ou seja, vendas cruzadas, mais o cliente se sentirá ligado a você e mais ainda se sentirá fidelizado, mantendo assim um importante processo de retenção. Se comprou novamente em sua organização, é sinal de que o processo de fidelização está em estado avançado de retenção. Tire proveito dessa situação e lembre-se: a fidelidade do seu cliente irá ser propagada entre amigos e familiares, trazendo novos clientes. 3a Parte – Integração organizacional Finalmente, a autora propõe mais quatro etapas para obter a integração organizacional. Etapa 9 – Lidere, siga, ou saia do caminho – Os administradores lideram pela ação, sacudindo a poeira e se envolvendo. Esqueça a atitude distante adotada na cadeira de executivo, arregace as mangas e se misture aos funcionários e clientes. O globo terrestre gira, o mundo se mexe e não é permanecendo em seu cubículo que você identificará os problemas. Bemvindo ao novo mundo. Para conhecer a fundo o seu mercado, não bastam belas teorias, nem informações transmitidas por terceiros; é você quem precisa vivenciar os problemas e ir atrás das soluções. Etapa 10 – Todos são responsáveis – O uso efetivo do poder implica senso de responsabilidade e compreensão de suas limitações. É fundamental entender que o diálogo dentro da equipe é de extrema importância e que delegar poderes melhora a eficiência e a eficácia nos resultados de retenção. Divisão de responsabilidade obriga a se envolver. A preocupação com o cliente externo é preocupação de todos os componentes da equipe. Por isso mesmo, o cliente interno é fundamental no processo de retenção. Etapa 11 – Reconheça um bom trabalho – O dinheiro não é o único fator de motivação dentro das empresas. Premiar, reconhecer e incentivar são fundamentais para o bom resultado da retenção do cliente. Premiar equipes que alcançam bom resultado motivará outras a também conquistar resultados. Um trabalho recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. 55 CLIENTE FIEL X CLEINTE NOVO, MODELOS DE RETENÇÃO DO CLIENTE E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS Etapa 12 – O que funciona hoje poderá não funcionar amanhã – O marketing de retenção aplicado a clientes já existentes significa aceitar que tentativa e erro, geralmente, são as únicas formas de decolar, uma das principais idéias expressas nesta etapa final de nosso modelo de retenção. Não entre em pânico por causa de uma má arrancada; isso é natural e não prenuncia o desastre. Certamente, nenhum maravilhoso programa enlatado de 90 dias funcionará perfeitamente. Portanto, aceite a idéia de que o amadurecimento de seus programas exige tempo e muita sintonia. Requer também alto nível de flexibilidade organizacional, coisa que algumas vezes pode parecer assustadora, mas que consiste na única maneira correta de proceder. Não existe pacote pronto. A organização deverá encontrar seu caminho, seguindo os princípios básicos aqui expostos. Nem milagre nem fórmula mágica, apenas acompanhamento e a aplicação do modelo, adaptando-o conforme a necessidade e as características de sua empresa. O processo de retenção é árduo, trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado é básico e válido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptações para ser aplicado a essa determinada organização. Cliente fiel é muito mais barato que cliente novo, não é por esse motivo, porém, que se devem descartar novos clientes. Entretanto, se não é possível reter clientes antigos, também não será possível reter clientes novos. Da mesma forma que, não havendo harmonia entre os clientes internos, o cliente externo acabará sendo atingido e não ficará retido [23, pp. 1-17]. 6.4 – Implicações financeiras na administração de negócios A importância da retenção dos clientes no processo de fidelização é fundamental para a sobrevivência da empresa e de seus negócios. Terry Vavra, em seu livro After Marketing (o pós-marketing) [72, pp. 236-239], nos apresenta dados concretos sobre as implicações financeiras nos negócios, e prova a importância do marketing de relacionamento e suas diversas etapas para se chegar com sucesso ao momento de fidelização do cliente. 56 MARKETING DE RELACIONAMENTO Custos de um cliente perdido e lucro ao longo do tempo Clientes perdidos custam muito caro: • Um cliente de supermercado gastará US$50,000.00 no decorrer de 10 anos. • Um revendedor de automóveis pode esperar US$150,000.00 de faturamento de um cliente leal durante sua vida. • Um fabricante de eletrodomésticos pode contabilizar aproximadamente US$3,000.00 de vendas de um cliente satisfeito durante um período de 20 anos. Esses dados fazem parte de um estudo realizado por Laura Liswood [44, p.93], que sugere um exercício para calcular os custos de clientes perdidos de uma loja de departamentos durante um ano (ver Tabela 6.2). Número de clientes perdidos: 2.000 (167 clientes por mês) x US$1,200.00 Faturamento médio por cliente US$2,400,000.00 Total do faturamento anual perdido Prejuízo líquido: x 0,12 Margem de lucro US$288,000.00 Prejuízo total Custo para o encerramento de cada conta: US$20,00 x 2.000,00 Número de clientes (contas) US$40,000.00 Custo total de encerramento Custo total: US$288,000.00 Prejuízo líquido + US$40,000.00 Custo de encerramento US$328,000.00 Prejuízo anual pela perda de clientes Tabela 6.2 – O custo total da perda de clientes A seguir veremos um exemplo de cartão de uma empresa de crédito. O custo para conquistar um novo cliente é de US$51.00 – se o cliente usar o cartão ocasionalmente, o lucro proporcionado por ele não cobrirá os custos envolvidos em sua conquista. Mas, à medida que o cliente 57 CLIENTE FIEL X CLEINTE NOVO, MODELOS DE RETENÇÃO DO CLIENTE E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS ficar mais familiarizado com o uso do cartão e ficar satisfeito com o serviço fornecido pela empresa, o uso e a rentabilidade aumentam. Ao fim de um ano o cliente deu lucro de US$30.00. No segundo ano, lucro de US$42.00. No terceiro ano, lucro de US$44.00. No quarto ano, lucro de US$49.00 e no quinto ano, US$55.00. À medida que as compras de um cliente aumentam, os custos operacionais da empresa declinam. O limite de crédito inicial não precisa ser renovado. Assim que a empresa ganha mais confiança do cliente, passa a atendê-lo melhor. Com o tempo, o cliente começa a confiar nos serviços que recebe, fica mais disposto a comprar com o cartão de crédito dessa determinada empresa e evita comprar com outros cartões de crédito cujas características ele não conhece. Os custos de conquistar e atender um cliente são semelhantes na maioria dos setores industriais. Um cliente fiel também se torna lucrativo por meio da propaganda boca a boca. É gratuita e muitas vezes mais eficiente que a propaganda paga. A lealdade do cliente tem um preço. À medida que as empresas se habituam com a idéia do valor do tempo de vida de um cliente, começam a fazer seus próprios cálculos. Quando alcançarem esse nível de introspecção, começarão a entender o valor dos relacionamentos com clientes, seja em reais, seja em dólares. Dessa forma, terão provas da rentabilidade em manter a atual base de clientes. 6.5 – Resumo do capítulo Em nenhum momento os autores consultados afirmam que clientes novos não são importantes. Fica claro, porém, a importância que dedicam ao processo de retenção dos clientes já existentes. Reter é muito mais barato que conquistar. Se não se consegue reter, as novas conquistas não se concretizam e esse investimento de nada valerá. São aqui descritos processos teóricos e práticos de retenção, bem como vêm ilustradas algumas implicações financeiras do marketing de relacionamento e do processo de fidelização. 58 MARKETING DE RELACIONAMENTO 7 – Comunicação formal e informal com os clientes e a importância de ouvi-los 7.1 – A comunicação informal Segundo Vavra, o pós-marketing (precedido pelo marketing orientado para a retenção de cliente) sugere que o cliente deve sempre ser o foco da empresa, mesmo que estabeleça novas metas e modifique seus planos estratégicos. O marketing convencional tem como principal função entrevistar consumidores. As informações obtidas vão ajudar a empresa a se posicionar e também a posicionar seus produtos, para melhor atrair os consumidores potenciais [72, pp. 127-133]. Em contrapartida, o pós-marketing identifica várias atividades que auxiliam a empresa a aumentar o grau de satisfação dos clientes atuais. O marketing convencional adota uma postura antiquada em relação às atividades dirigidas aos que já são clientes. Em organizações que atualmente desempenham tais atividades, elas são geralmente conduzidas por pessoas que não trabalham com marketing. Além do valor comercial de manter relacionamento com clientes, essas interações são também uma fonte rica de informações adicionais sobre os clientes. Infelizmente, muitos dos departamentos que atualmente respondem por essas interações não estão organizacionalmente dentro da área de marketing e nem mesmo têm contato diário com ela. Muitos dos feedbacks que as empresas recebem têm seu início nos clientes. Todavia, exige-se astúcia por parte da empresa para reconhecer esses contatos como fontes importantes de marketing. Para utilizar amplamente essas informações, a empresa deve instituir um processo para receber, analisar, reconhecer e agir em vista das informações voluntariamente fornecidas pelos clientes. Ao fazer isso, ela realiza um diálogo aberto e ativo com seus clientes. “Saber o que passa na mente do cliente é a coisa mais importante que podemos fazer para enfrentar a concorrência. 59 O diálogo com o cliente pode proporcionar o seguinte [72, p. 127]: • Dizer-lhe se você está fazendo algo errado e como corrigir o erro. • Dar-lhe idéias para novos produtos e maneiras de apresentar os produtos atuais. • Torna o cliente potencial (prospect) mais interessado e menos aborrecido ou frustrado. • Faz o cliente sentir-se mais leal e compromissado em fazer negócios com você. • Fornece apoio impressionante para sua propaganda. • Acrescenta valor para seu produto ou serviço. O contato direto com clientes é uma das melhores maneiras de construir relacionamentos duradouros com eles”. Encontramos várias maneiras de fazer contatos informais com os clientes: telefônicos, correspondência, contatos diretos no próprio local. Porém, é importante deixar claro que a empresa deve abrir um canal de comunicação que seja facilmente captado pelo consumidor. O molde de uma pesquisa informal é uma simples discussão sobre os dados das últimas reações do cliente, relatados ao quadro funcional da empresa por carta ou por telefone. Os dados coletados nessas discussões servirão como guia a fim de melhorar ou expandir o serviço. É muito importante que toda empresa tenha as informações disponíveis e que sejam largamente discutidas para que surtam o efeito desejado. É possível exemplificar com alguns fatos conhecidos, resultados positivos obtidos. Relatamos agora uma história de sucesso por ouvir os clientes informalmente. “Jim Kowalski e sua mulher, proprietários de vários supermercados na área de St. Paul, Minnesota, tinham um padrão inteligente de pesquisa informal que poderia ser usado por uma organização de qualquer tamanho. A cada trimestre, eles alugavam uma sala de conferência perto de cada uma das suas lojas. Em cada localidade, eles se reuniam com um grupo convidado de oito a doze clientes.” “Nada formal” diz Kowalski. “Nós apenas pedimos pizza e fazemos muitas perguntas sobre o que eles gostam e, o que é mais importante: o que eles não gostam nas nossas lojas. Eles falam. Nós escutamos.” Em 60 MARKETING DE RELACIONAMENTO conseqüência dessas reuniões chegaram à decisão de armazenar mais alimentos com baixas calorias para os clientes mais idosos, de oferecer porções menores de alimentos para as pessoas que vivem sozinhas, e assim por diante” [70, p. 111]. Se transportarmos a experiência do casal Kowalski e analisarmos quantas reivindicações teríamos a fazer em nossos supermercados, descobriríamos um número muito alto de novas possibilidades. Mas aqui cabe uma pergunta: e nós, temos com quem falar? Lidar com as reclamações não é um processo fácil, mas necessário. As organizações têm que se conscientizar de que ouvindo a voz do cliente encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização. Basta ter vontade e pensar na maneira mais prática de facilitar o canal de comunicação entre cliente e organização. Mas, apenas incentivar os clientes a reclamar não é suficiente; é preciso saber lidar com a reclamação e buscar soluções globais; não individuais. Um exemplo que se pode citar é o Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC, que em muito dos casos procura resolver o problema levantado com algum agrado ao cliente, mas sem apresentar uma solução definitiva para o problema em si. Em muitos casos esse tipo de serviço não chega a ter a consciência de que o problema ocorrido poderá ocorrer de novo com outro cliente ou com o mesmo. Se isso acontecer, o grau de irritabilidade do cliente pode se elevar e acarretar resultados muito negativos. Apagar o incêndio não é o suficiente; necessário é escaldar bem o local e evitar que tais incêndios ocorram. É importante entender que reclamações voluntárias são bem mais educadas que as reclamações provocadas e incentivadas. Devemos incentivar o cliente a reclamar, afinal, é a partir dele que poderemos saber sua real expectativa em relação à nossa empresa, ao nosso produto e ao nosso comportamento. Devemos lidar com as reclamações do cliente ouvindo-o atentamente e colocar-nos no seu lugar. Essa atitude demonstra que você se preocupa com o problema do cliente. É necessário fazer perguntas direcionadas e ouvir com cuidado as respostas, para entender melhor os detalhes do problema. Sugerimos uma ou mais alternativas para resolver o problema. Pedir desculpas em nome da empresa, mesmo que não tenha sido culpa da organização, e jamais colocar a responsabilidade em outra pessoa. O cliente 61 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL COM OS CLIENTES E A IMPORTÂNCIA DE OUVI-LOS não está interessado em saber quem errou e de quem é a culpa, ele quer a solução do problema. Finalmente, resolva o problema ou encontre alguém que possa resolvê-lo. É, portanto, muito importante que a pessoa que lidar com as reclamações conheça bem a empresa e saiba resolver o problema ou, pelo menos, a quem se dirigir para recebê-lo. É preciso resolver o problema de qualquer forma, desde que seja de maneira eficiente e eficaz. Quando o cliente perde, todos perdem [72, pp. 150-159]. Lidar com as reclamações é um dos melhores exemplos de administração de relacionamentos ativos com os clientes. Infelizmente, não considerando a qualidade dos procedimentos adotados, apenas um pequeno número de clientes insatisfeitos contata a empresa. Um artigo publicado pelo Wall Street Journal14 identifica as cinco reações possíveis de acontecer quando um cliente está insatisfeito: • Ele sofre em silêncio. A próxima vez que comprar o produto ou serviço já o fará com atitude negativa, esperando os problemas ocorrerem novamente. • Ele muda para outra empresa em silêncio. Esse é apenas um problema para a empresa que toma consciência de ter perdido um cliente, mas reconhece que a perda não fornece informações sobre o como e o porque isso ocorreu. • Ele fala com amigos e vizinhos sobre sua insatisfação. Nesse caso, a empresa deve perder muitos clientes, pois o ex-cliente falará de sua insatisfação a todos quantos puder influenciar. • Ele procura o órgão legal de proteção ao consumidor. Este é o pior resultado para a empresa porque ela pode ser investigada ou levada aos tribunais gerando forte propaganda negativa. • Ele procura a empresa. Este é o único resultado positivo. Ele oferece à empresa uma segunda chance, uma oportunidade para conhecer as necessidades dele como cliente e uma oportunidade de identificar o problema e corrigi-lo. Finalmente, a empresa terá a ocasião de devolver a confiança ao cliente. 14 Estratégias para lidar com reclamações. Wall Street Journal, May 29, 1990, p. B-1 e B-4. 62 MARKETING DE RELACIONAMENTO Estudos mostram que apenas 4% (1 em 27) dos clientes insatisfeitos fazem reclamações dirigindo-se à empresa. Os outros 96% simplesmente mudam de fornecedor e a grande maioria desses (91%) jamais retorna. Entretanto, se uma reclamação de cliente for atendida satisfatoriamente, a probabilidade desse cliente permanecer fiel à empresa é de 90%.15 As empresas estão começando a reconhecer a importância de um bom serviço de atendimento dispensado às reclamações. Estão se conscientizando de que incentivar o cliente a reclamar facilita as soluções e evita desgastes desnecessários nas relações entre ambos. Cada vez que um cliente faz uma reclamação, ele dá a oportunidade de a empresa converter um comprador insatisfeito em satisfeito, além de poder coletar informações valiosas que vão ajudar a corrigir os rumos da empresa e a utilizar melhor as estratégias focadas no cliente. A empresa que fizer isso poderá resolver problemas ainda não percebidos por outros clientes e evitar mais reclamações. Os clientes formam duas idéias a respeito de uma empresa: • A expectativa de ter sua satisfação correspondida. Acreditam que o produto que compraram ou que o serviço prestado por determinada empresa atenderá adequadamente a uma necessidade ou a um desejo seu. • A perspectiva de atenção posterior à compra. Sentem que, ao prestigiar uma empresa no momento da compra ou da escolha do serviço, essa mesma empresa retribuirá a preferência ao fornecer os serviços de assistência pós-venda. Nem todas as empresas aproveitam as oportunidades de resolver reclamações com uma perspectiva de pós-marketing. Quatro atitudes diferentes podem ser antecipadas, segundo Vavra: • “Defensiva. Significa simplesmente reagir às reclamações procurando eliminar o confronto direto através de “panos quentes”. 15 TECHNICAL Assistance Research Programs. Washington, D.C., Apud, VAVRA, Terry G., After Marketing, p.151. 63 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL COM OS CLIENTES E A IMPORTÂNCIA DE OUVI-LOS • Ouvinte. É um processo de reação, em que a empresa solicita o feedback do cliente, mas não toma providências para resolver o problema ou sua causa. • Atendimento às reclamações. Tomar as providências é bom, mas é ainda reagir às reclamações do cliente, não estimulando a comunicação. • Pós-marketing. Coloca a empresa em um papel ativo estimulando as comunicações e corrigindo os problemas” [72, pp. 151-152]. 7.2 – A comunicação formal Estabelecer um diálogo formal. É esse o objetivo do acompanhamento pós-venda. O volume de correspondência enviado pelo público consumidor às empresas é suficiente para que essas se mantenham informadas sobre o que acontece com os produtos que vendem ou com os serviços que oferecem.Tratado sob uma perspectiva pós-marketing, esse assunto exige o estabelecimento de um compromisso mais forte entre empresa e clientes, e não de um marketing que se baseie em relatórios resultantes de iniciativas determinadas pela clientela. É preciso formalizar um programa que consiga medir a satisfação dos clientes e assim avaliar efetivamente as opiniões emitidas. Ainda segundo Vavra [72, p. 163], superficialmente, mensurar a satisfação dos clientes poderia parecer ser uma das tarefas mais simples de pós-marketing. “Um pesquisador de marketing relata sobre uma loja em Mineapolis onde o levantamento da satisfação dos clientes é uma simples anotação para o presidente, que diz que há cinco frases a serem escolhidas: “a. Estou muito impressionado b. Estou bastante surpreso c. Estou satisfeito d. Estou meio irritado e. Estou muito decepcionado”. 64 MARKETING DE RELACIONAMENTO Com esse questionário tão sucinto é possível detectar a satisfação ou a insatisfação do cliente. A satisfação do cliente é um assunto bem mais complexo do que possamos imaginar. Exige que a empresa conheça tudo sobre seu produto ou serviço e saiba também como e por que os clientes compram. Sem esse conhecimento é impossível fazer as perguntas apropriadas para medir o nível de satisfação do cliente. Em um programa de pós-marketing que estabeleça relacionamentos formais com os clientes, uma das primeiras perguntas deve ser: “como você está sendo atendido?”. Comunicações insensíveis para com um cliente insatisfeito são desperdício de dinheiro e podem até aumentar a insatisfação. Dessa forma, comunicações, mesmo para um cliente satisfeito que persista em não estimular um diálogo podem gerar frustração [70, p. 111-121]. Um programa de satisfação de clientes tem diversas utilidades: • Enfatiza conhecimento do relacionamento comprador – vendedor. • Focaliza a perspectiva da empresa sobre a satisfação do cliente, não apenas em relação às ofertas dos concorrentes. • Aumenta os conhecimentos de como funcionários influenciam na satisfação dos clientes. Se fosse perguntado aos clientes o que mais os satisfaz em relação a um produto ou serviço, a maioria, sem dúvida, responderia: “Percepção de qualidade”. Mas, o que é qualidade? A sabedoria convencional define qualidade do seguinte modo: “Entregar produtos ou serviços consistentes que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes”. Podemos admitir que o processo pelo qual os clientes operacionalizam seus julgamentos de qualidade são mais subjetivos do que um processo rigoroso de controle de qualidade de um fabricante. Todavia, as percepções dos clientes, não importando suas subjetividade, são a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar [72, p. 164]. A qualidade não é apenas subjetiva; ela é também relativa. Os concorrentes estão constantemente procurando aumentar suas vantagens. Desse modo conseguem tornar seus produtos ou serviços melhores e obri65 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL COM OS CLIENTES E A IMPORTÂNCIA DE OUVI-LOS gar todos os concorrentes de uma determinada categoria a encontrar padrões de qualidade mais elevados. Em virtude de a qualidade estar relacionada com aquilo que os clientes esperam de um produto ou serviço, é necessário saber como as expectativas são formadas. Os clientes sentem necessidades ou problemas de experiência (necessidades ainda não satisfeitas) que um produto ou serviço pode resolver. As expectativas de qualquer produto ou serviço específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Expectativas são resultados que vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A cultura, a propaganda, as vendas, as informações boca a boca e as atividades de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as expectativas. De maneira interessante, as expectativas irão ao interior de um mercado atendido pela empresa. Elas podem, segundo Vavra [72, pp. 164-165]: • Variar por tipo de cliente (segmentação demográfica e por benefício). • Variar conforme a situação, dependendo do contexto de uso (segmentação situacional). • Exibir graus relativos de importância (estruturas hierárquicas). • Ser dinâmicas, mudando no decorrer do tempo (análise de pistas). Segundo LeBoeuf [41, p. 61], seja boa ou má, seus clientes têm sempre uma opinião a respeito da qualidade do atendimento que você oferece e a coleta, a reunião e a avaliação dessas opiniões, em bases regulares, fornecem as informações cruciais de que você necessita para mantê-los comprando, se multiplicando e voltando. A pesquisa em marketing e nas ciências sociais confirma repetidamente o valor da segmentação demográfica. Ela não é menos valiosa do que os levantamentos de satisfação da clientela. Clientes mais jovens ou mais ricos têm expectativas mais altas do que clientes mais velhos e mais pobres. As expectativas podem também diferir por outros dados demográficos do cliente. As ocasiões podem também influenciar significativamente as necessidades e as expectativas dos clientes e, também, sua satisfação. A pesquisa de segmentação situacional vem fornecendo informações sobre a importância desse contexto de diferentes produtos e serviços. 66 MARKETING DE RELACIONAMENTO As pesquisas formais procuram fundamentar-se em um molde básico. Focalizam grupos nos quais um líder faz perguntas e estimula as respostas. O grupo deve ser constituído por clientes e também por funcionários provenientes de todas as funções e de várias faixas etárias. É interessante conduzir pesquisas formais sobre os clientes, a cada 60 ou 90 dias. Intervalos superiores a 90 dias são arriscados porque você provavelmente perderia um desenvolvimento que pede mudança no serviço. Organizações focadas no cliente pesquisam clientes e funcionários. Em geral, conduzem as pesquisas a todos os níveis da empresa projetando perguntas para determinar se eles realmente acreditam que a empresa está fazendo um bom trabalho e atingindo a satisfação dos clientes. Pesquisas formais dirigidas a clientes podem ser feitas por telefone, carta, fax, caixinha de sugestões ou por questionários inseridos na embalagem do produto. A comunicação formal nos dá respostas a questões do tipo: “Como estamos indo?”, “Como poderíamos ir melhor?”. É fundamental entender que a frase: “o cliente sempre tem razão”, simplesmente nos alerta sobre a importância de focar a atenção no cliente. O cliente, não necessariamente, terá razão sempre. No entanto, a reclamação dele está fundamentada em alguma insatisfação. E é essa insatisfação que devemos pesquisar informal e formalmente, para sabermos o que o consumidor tem a dizer. Pergunte bastante, ouça mais ainda e corrija os rumos. Você só tem a ganhar. Fazer a pergunta certa faz a diferença [41, pp. 57-62]. Mantenhase em contato com seus clientes e pergunte-lhes quais são suas maiores necessidades ou desejos. Se você fizer um esforço continuado para estabelecer um bom relacionamento com eles, conseguirá muitas e boas idéias. A única forma de saber como os clientes vêem sua empresa é olhála sob a óptica deles. LeBoeuf apresenta o seguinte relato ilustrativo. • “Um garoto entrou na cabine telefônica de uma drogaria e seu proprietário escutou a seguinte conversa: “Alô, é da casa dos Smiths?... Eu gostaria de me candidatar à vaga que vocês têm para um jardineiro... O que é isso, vocês já têm um jardineiro?... É um bom jardinei67 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL COM OS CLIENTES E A IMPORTÂNCIA DE OUVI-LOS ro?... Vocês estão plenamente satisfeitos com o trabalho dele?... Será que ele não está deixando de fazer alguma coisa que vocês gostariam que fosse feita?... Vocês pretendem continuar com ele?... Claro... É bom saber que vocês estão recebendo um serviço tão bom. Obrigado, de qualquer forma. Até logo”. • Quando ele saiu da cabine, o proprietário comentou: “Johnny, não pude deixar de ouvir sua conversa. Sei que não é da minha conta, mas você não é o jardineiro dos Smiths?”, ao que Johnny respondeu: “É verdade. Liguei apenas para saber como estou indo”. Desde jovem, Johnny aprendeu que o segredo para manter os clientes é verificar regularmente do que eles gostam e do que não gostam, a respeito do seu trabalho” [41, p. 61]. Comunicar-se com os clientes é fundamental para o sucesso da organização. Não deixe de falar com eles de maneira formal ou informal. 7.3 – Resumo do capítulo Ouvir o cliente é a principal mensagem veiculada nesse capítulo. De nada valerá qualquer esforço, se não atingir seu cliente. Para tanto, de forma formal e informal é necessário ouvir a voz do cliente para poder satisfazê-lo, atendendo e ultrapassando suas expectativas. A venda é apenas o início do processo de relacionamento. O pós-venda ou o pós-marketing são elementos-chave no processo de fidelização e sucesso em novos negócios com e por meio dos clientes. 68 8 – Importância e aplicação do banco de dados no processo de fidelização 8.1 – A importância do banco de dados Segundo Terry Vavra [72, p. 77], o banco de dados de clientes é o segundo fator mais importante para a prestação da maioria dos serviços financeiros. O autor afirma ainda que, apesar de estarem familiarizadas com esta tecnologia, poucas empresas de serviços financeiros têm explorado verdadeiramente o potencial de marketing de um banco de dados de clientes em seus negócios. Também, no setor de bens de consumo ainda são poucas as empresas que têm pelo menos considerado a possibilidade de instituir um banco de dados de clientes. Em um mercado em que informações caminham tão rapidamente, principalmente agora, nesta mudança de século, o sucesso das empresas não dependerá apenas da extensão pela qual elas coletam informações sobre seus clientes atuais, mas também da forma que usam as informações coletadas. Empresas que vendem itens de grande valor e que coletam rotineiramente informações de seus clientes podem adaptar-se ao novo marketing de informação intensiva com relativa facilidade. Empresas que vendem itens de pequeno valor, como, por exemplo, fabricantes de bens de consumo, tenderão a encontrar maior dificuldade na adaptação. De qualquer forma, os esforços de ambos os tipos de empresas em implantar o banco de dados de clientes, segundo Vavra, serão recompensados pelo aumento da lealdade da própria clientela. Vavra identifica um grande potencial no banco de dados de clientes. Os concorrentes podem aumentar os gastos em propaganda, reduzir os preços e intensificar a distribuição, mas se uma empresa estabeleceu forte relacionamento com seus clientes atuais com base em um banco de dados, é improvável que ela se torne vulnerável a curto prazo. Já Marshall Field afirma: 69 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO “Reputação é um ativo que o concorrente não pode minar ou destruir16”. De uma maneira característica, canais de distribuição desenvolvidos extensivamente têm sido implantados pelas maiores empresas cuja amplitude das ofertas de produtos e natureza das operações têm feito uso de distribuidores independentes e varejistas atraentes. Entretanto, nem todas as grandes empresas têm adotado essa perspectiva. A IBM tem favorecido tradicionalmente o marketing direto em detrimento dos representantes de canal e, quando experimentou o uso de intermediários, decepcionou-se. Marshall ainda afirma que à medida que os intermediários proliferam, separando a empresa de seu cliente, menor será a identificação do consumidor com o fabricante que originou os bens ou serviços. Em canais mais estreitos, a empresa e um intermediário podem estar em contato relativamente próximo, possibilitando que o intermediário se identifique, de alguma maneira, com o fabricante. O intermediário pode adotar alguns valores do fabricante e internalizar o desejo deste para que seus produtos possam ser mostrados adequadamente, ativa e constantemente vendidos e com um bom nível de serviços. Entretanto, a dependência de intermediários desconhecidos é grande e eles se preocupam com lucro, colocando seus interesses acima de qualquer outro, assumindo o compromissos limitados com seus fornecedores. A lealdade aos fabricantes é pequena. Isso impede os clientes de perceber as mensagens que o fabricante deseja transmitir. Onde estaria o intermediário, sem os produtos e serviços do fornecedor? Sem dúvida nenhuma, em lugar algum. Mas, esta lógica de nada adianta. O fato é que intermediários não estão dispostos a arcar com o custo do serviço pós-vendas de outra empresa. A severidade da situação é obviamente intensificada na organização interna dos intermediários entre os funcionários que interagem com os clientes. A lealdade tênue expressada pelo pessoal da administração do intermediário leva os produtos e serviços da empresa a receber um tratamento menos cuidadoso no balcão [72, pp. 77-78]. 16 SMITH, R. M., Customer-driven Marketing: the competitive edge in the 1990s. Third Annual Conference on Database Marketing, Nacional Center for Database Marketing (NCDBM), Dec. 1990, Apud, VAVRA, Terry G., After Marketing, p. 77. 70 MARKETING DE RELACIONAMENTO As empresas que confiam em intermediários arriscam-se. Elas não têm oportunidade de encontrar ou vender diretamente a seus clientes quando confiam em intermediários; os intermediários, provavelmente, não representam ninguém além de si mesmos. Conseqüentemente, o produto da empresa é confiado ao mercado, sem o cuidado e a supervisão que ela desejaria [72, pp. 77-78]. Existe uma solução fácil para esse dilema: implantar um banco de dados de clientes. 8.2 – Como implantar um banco de dados [72, pp. 78-86] Vavra faz a seguinte afirmação: “A maioria das empresas tem numerosas oportunidades à mão para coletar informações de seus clientes sem instituir estudos especiais e sem comprar bancos de dados caros. Qualquer interação com seus clientes pode ser uma oportunidade para coletar informações. A organização típica de marketing tem incontáveis oportunidades para responder às perguntas de seus clientes” [72, pp. 78-79]. O database marketing, ou marketing fundamentado em banco de dados, tem como ferramenta essencial um conjunto organizado de dados abrangentes sobre clientes ativos, potenciais ou prováveis. Esse conjunto é atual, acessível e acionável para propósitos de marketing, como geração e qualificação de interessados, venda de um produto ou serviço ou manutenção de relacionamento. Segundo dados obtidos junto à empresa Interact [21, p. 3], cerca de 90% das empresas brasileiras ainda não estariam preparadas para praticar marketing aliado a um banco de dados, algo muito diferente do simples marketing direto. O marketing com banco de dados usa tecnologia específica e técnicas analíticas sofisticadas, combinadas com métodos de marketing direto. Muitas empresas ainda confundem uma lista de clientes com um banco de dados de marketing. Uma lista de clientes é simplesmente um conjunto de nomes, endereços e números de telefone; um banco de dados, como o nome já diz, contém dados demográficos, psicográficos, 71 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO hábitos de mídia e registro sobre compras anteriores com informações sobre rentabilidade, freqüência, valor monetário e outros dados relevantes. Um núcleo de database pode seguir algumas diretrizes que geralmente são classificadas hierarquicamente. É a empresa que identifica com qual aspecto do database iniciará as atividades, já que todos acabam ocorrendo num processo sucessivo e planejado convenientemente17. Prospecção de novos clientes – trabalhar o banco de dados para adquirir novos clientes para a carteira atual. Prospecção de ex-clientes – trabalhar o banco para tentar recuperar os ex-clientes. Controle de processos – criação de procedimentos para controlar as rotinas dos processos estabelecidos. Ações de marketing – ações de pré-venda, pós-venda, suporte ao cliente etc. O database marketing não é uma ferramenta suplementar do marketing, mas um componente essencial do esforço mercadológico a ser planejado e orçado antes que toda a verba seja destinada à publicidade de pura imagem ou a qualquer outro tipo de esforço de marketing (promoção, distribuição etc.). Ações traçadas a partir de um banco de dados sólido geram melhores resultados, pois a base de clientes é cuidadosamente elaborada e atualizada com freqüência. Segundo Ed Nash [54, p. 1], o database marketing não é um fim em si mesmo. É uma ferramenta de marketing, de publicidade, de promoção de vendas. Entretanto, não é uma extensão direta de qualquer uma dessas atividades e tampouco irá substituí-las algum dia, apesar de pelo menos 30% dos profissionais de marketing direto (fonte: Interact), excessivamente entusiasmados, acreditarem que a publicidade de massa já esteja obsoleta. Para dominar o database marketing é necessário entender suas raízes no campo do marketing direto, conforme Nash nos mostrará adiante. E, para usá-lo de modo eficaz em sua própria empresa, o profissional de marketing não precisa necessariamente possuir total conhecimento técni- 17 NASH, Edward L.. Database marketing: Uma ferramenta atual e decisiva do marketing. (Monografia –ESPM, FOGO, Regina Claudia – Database marketing e o bom atendimento ao cliente), pp. 3-4. 72 MARKETING DE RELACIONAMENTO co. Pode contratar profissionais que tenham experiência em marketing direto e que também se interessem por publicidade e promoção de vendas. Mas, vale lembrar que, quanto mais informações puderem ser captadas a respeito dos clientes, menos dependente será a organização e mais efetivo será o uso da ferramenta “banco de dados de clientes”. O banco de dados aqui abordado é mercadológico, e além de objetivar a geração direta ou indireta de lucros, mediante a compilação de nomes, endereços e dados importantes de clientes individuais e potenciais para transmitir informações, seja por correio, telefone ou outros meios, ele auxiliará na organização da empresa em si, trabalhando também o endomarketing. Esses dados mercadológicos podem ser compilados a partir de: • Fontes internas e base de clientela – pedidos, promoções, pesquisas, ações comerciais em conjunto com esforços de marketing; • Fontes externas – listas alugadas, trocadas com companhias, compradas de companhias que compilam dados etc. Enfim, a criação de um banco de dados deve ter um objetivo claro: facilitar o enfoque da empresa quanto à diretriz a ser seguida. É importante considerar o database marketing como uma ferramenta que é produto de um processo evolutivo e que ainda está em evolução. A seguir, alguns dos mandamentos que têm peso no database marketing, os quais foram extraídos do livro de Nash, a quem já nos referimos: • Atualização – pré-condição fundamental para a existência de um banco de dados. • Objetividade – quanto mais bem qualificada for a lista, mais eficiente será o esforço. Mas não se deve presumir que os novos clientes sejam necessariamente idênticos aos anteriores, ou àqueles chamados heavy usuers (usuários de peso). • Seletividade – pese todas as possíveis metas-conquistas, lealdade, extensão, introdução do produto, pois assim a formação da lista poderá ser segmentada, ou seja, dividindo os clientes ou prospects por similaridade e por propensão à compra de determinado produto ou serviço. 73 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO • Personalização – personalize a mensagem, tornando-a relevante. • Envolvimento – envolva o cliente ou prospect na história, na imagem e nos propósitos. • Arte de venda – use tanto a razão quanto a emoção para completar a venda. Não confie na sedução. • Experiências – tente várias listas, meios de comunicação, mensagens e ofertas antes de fazer uma exclusão. • Mensurabilidade – inclua sempre algum método para determinar a resposta à mensagem inicial e aos esforços subseqüentes. Este ponto é fundamental. • Capacidade de resposta – tenha uma idéia clara do que deseja que o cliente faça; ofereça-lhe toda a informação e a imaginação para fazer isso. A formatação mais barata não é necessariamente a mais sábia. • Formação de relacionamento – o relacionamento não termina quando a compra está concluída. É aí que ele está começando... Com esses dados em poder da empresa, é possível melhorar a comunicação no ato de desenvolvimento das diretrizes do database marketing como prospecção de novos e ex-clientes e controle de processos e ações de marketing, conforme vimos no início deste capítulo. 8.3 – O database marketing – mitos e fatos Regina Cláudia Fogo estabelece uma comparação entre fatos e mitos citados, no que se refere ao database marketing e faz comentários a respeito. “Mito 1 – Database marketing é uma moderna ferramenta de marketing, criada a partir do desenvolvimento da informática. É um subproduto da tecnologia. Fato 1 – Database marketing ou marketing com banco de dados, é uma evolução das práticas de marketing direto, iniciadas no fim do 74 MARKETING DE RELACIONAMENTO século 19, com os catálogos Montgomery Ward e Sears. Essas ações vieram evoluindo com o tempo, se aprimorando; modificando e criando novos conceitos e, incorporando a evolução tecnológica. Comentário: Com a quebra desse mito, concretizou-se o fato de que o database marketing não deve ser somente da competência das áreas de informática, mas principalmente das áreas de comunicação e marketing, e que todas devem trabalhar em equipe, pois se o marketing pode tratar da comunicação de uma forma mais elaborada, a informática é que disponibilizará os dados para a elaboração da mesma. Mito 2 – Uma operação de marketing direto com banco de dados requer um bom software no qual se possam armazenar e extrair com facilidade e velocidade os cadastros dos clientes e prospects. Fato 2 – Conceitos e métodos sustentaram os resultados das operações, muito antes da informática e tecnologia de comunicações. Bob Stone fazia análises de segmentação em nível de condato em 1948, com Facits de manivela, fichas Macbee e chapas Andressograph. Comentário: uma operação de marketing direto não precisa necessariamente de um sofisticado software, mas sim da idéia de que o marketing direto esteja bem trabalhada na cultura da empresa. As ações, deste modo, acabam fluindo bem de qualquer forma, seja com um potente software ou não. Mito 3 – Mala direta e telemarketing são as mídias alternativas mais promissoras. Se estiverem disponíveis grandes quantidades de nomes, maior será a cobertura e conseqüentemente maiores serão os resultados. Fato 3 – A única razão de ser do marketing com banco de dados é a perspectiva da precisão. As mídias pessoais são caras e têm sua eficácia (cost efectiveness) altamente dependente de baixos níveis de dispersão, tendo, portanto, limites estreitos para sua utilização. Marketing com banco de dados, sem controle rigoroso e métodos quantitativos precisos, não existe. Comentário: Quantidade de nomes nem sempre vem vinculada à qualidade de nomes e bons resultados ou lucros. Segmentar as listas pelo perfil do prospect (cliente em potencial), por exemplo, pode gerar um maior lucro na venda de determinado produto adequado a tal perfil. 75 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO Mito 4 – Quanto mais dados estiverem disponíveis sobre os clientes, melhores vão ser as possibilidades de segmentação. Para tanto, sempre que houver um contato com o cliente, devem ser perguntados, capturados dados bastante completos sobre seus gostos, preferências, hábitos e estilo de vida. Fato 4 – Nem sempre as pessoas fazem aquilo que dizem que pretendem fazer (comprar). As pessoas continuam a fazer (comprar) aquilo que já vinham fazendo (comprando). As respostas de questionários sobre hábitos e atitudes são muito perigosas. Os registros e a interpretação do histórico de compra de um consumidor é o melhor previsor de seu comportamento (compra) futuro. Comentário: Como se observa, o comportamento passado é o melhor previsor para o comportamento futuro; uma venda é um simples evento na vida do cliente, é necessário o acompanhamento histórico de seu comportamento como comprador”. 8.4 – Ferramentas para o sucesso do marketing de relacionamento O marketing direto Marketing direto é um sistema interativo de marketing que utiliza um ou mais veículos de propaganda a fim de produzir respostas e/ou transações mensuráveis, e em qualquer local. O novo marketing direto é um processo de marketing orientado à informação, administrado pela tecnologia de banco de dados, que permite aos administradores de marketing desenvolver e implantar programas e estratégias de marketing, personalizados. Similar ao conceito de database marketing, comprova-se que é a ferramenta que viabiliza o marketing direto, e conseqüentemente, o marketing de relacionamento. Database marketing ? marketing direto ? marketing de relacionamento [27, p. 24] 76 MARKETING DE RELACIONAMENTO Atualmente, muitas pessoas têm confundido marketing direto com marketing de relacionamento. Marketing de relacionamento é uma filosofia, marketing direto é a ferramenta utilizada para que esta filosofia seja colocada em prática pelo uso do database marketing. As empresas de marketing direto usam veículos de propaganda de resposta direta para fazer uma venda e ficam conhecendo um cliente cujo nome e perfil faz parte de um banco de dados de clientes. Esses dados serão utilizados na construção de um relacionamento contínuo e enriquecedor. Os profissionais de marketing direto usam propaganda de resposta direta para fechar uma venda e conhecer um consumidor cujo nome e perfil são introduzidos em um banco de dados de consumidores, que é usado para a construção de relacionamento contínuo e enriquecedor. Linhas aéreas, hotéis e outras empresas estão construindo sólidos relacionamentos com seus clientes por meio de programas de freqüências e usando seus bancos de dados para levar suas ofertas a eles. As vendas geradas por canais de marketing direto estão aumentando as taxas cada vez maiores. Segundo Kotler [35, p. 568], enquanto as vendas no varejo crescem anualmente em torno de 6%, as vendas por catálogos/ mala direta estão crescendo em torno de 10% e foram estimadas em US$164 bilhões em 1988. As principais ferramentas do marketing direto são: catálogos, mala direta, telemarketing, resposta direta de televisão, resposta direta de rádios e revistas e compra eletrônica. O database marketing O database é a ferramenta mais importante do marketing de relacionamento. A definição encontrada em várias obras, de vários autores, nos fornece o seguinte conceito, segundo Sandra Goldstein [27, pp. 24-25]: “O Database marketing consiste em gerenciar um sistema baseado em banco de dados relacional computadorizado em tempo real de informações atualizadas e relevantes sobre clientes, interessados, prospects e suspects, para identificar nossos melhores clientes com o objetivo de desenvolver um relacionamento continuado, de longa duração e de alta qualidade e pelo desenvolvimento de modelos de previsão que nos permitam enviar mensagens adequadas, no momento certo e no formato 77 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO certo para as pessoas certas obtendo como resultados a satisfação dos nossos clientes, o aumento das taxas de resposta por moeda monetária investida e a diminuição do custo por pedido, aumentando nossos negócios e nossos lucros”. Segundo Edward Nash18 (1994), database marketing é um conjunto organizado de dados abrangentes sobre clientes ativos, potenciais ou prováveis; deve ser atual, acessível e acionável para propósitos de marketing, como geração e qualificação de interessados (leads), venda de um produto ou serviço ou manutenção de relacionamento. RFM – Recentidade*, freqüência, valor monetário Os softwares do banco de dados não contêm módulos de segmentação; a empresa terá de criá-los. Esses módulos devem ser desenvolvidos juntamente com o usuário do banco de dados. A base para esses módulos devem ser as informações acionáveis anteriormente relatadas aos profissionais de marketing criando gabaritos de seleção que permitam aos nossos usuários inserir os parâmetros que em última instância determinam os clientes apropriados para uma determinada promoção. Esses gabaritos podem ser criados para qualquer metodologia. O gabarito permite ao usuário selecionar entre uma ampla variedade de atributos do cliente. Esses atributos identificam os critérios necessários para a escolha dos clientes apropriados a determinadas promoções ou relatórios. A metodologia dos gabaritos funciona tanto por grandes como por pequenas seleções. RFM (recentidade, freqüência, valor monetário) [54, pp. 131-133] é uma forma muito utilizada nessas contagens, por permitir o uso de elementos individuais dos dados. A idéia é poder utilizar o banco de dados para várias finalidades entrando uma só vez, sem precisar entrar e sair do programa diversas vezes, o que iria desagradar ao usuário. 18 NASH, Edward L., Database marketing, Ferramenta atual e decisiva do marketing, Apud, FOGO, Regina Cláudia, ESPM, Monografia, Database marketing e o bom atendimento ao cliente, junho/1996. * Recentidade: ver no Glossário. 78 MARKETING DE RELACIONAMENTO Modelo RFM simples – Objetiva clientes em situações simples nas quais nem as diferenças da categoria do produto nem a continuidade são importantes. Modelo RFM refinado – Objetiva clientes em que as diferenças da categoria do produto são importantes. Qualquer modelo fará trabalhar o conhecimento de seus clientes (os registros do banco de dados) por: 1. Descobrir os clientes mais responsivos. 2. Evitar os clientes menos responsivos. 3. Reduzir potencialmente os custos promocionais. Esses fatores significam aumento da lucratividade. ECR – Efficient consumer response (Resposta eficiente ao consumidor) ECR19 pode ser traduzida como: resposta eficiente ao consumidor. É uma estratégia do setor supermercadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor. Ao centrar foco na eficiência da cadeia de suprimento como um todo, em vez de na eficiência individual das partes, é possível reduzir o custo total do sistema, dos estoques dos bens físicos. Com isso, o consumidor pode escolher produtos mais frescos e de maior qualidade. O objetivo final da ECR é a criação de um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos. Informações de qualidade fluem através de um sistema sem papéis entre a linha de produção e o check-out com o mínimo de perda ou interrupção tanto dentro como entre as partes que o compõem. 19 ECR Brasil – 1o Congresso ECR Brasil – São Paulo-SP, 3/4 de Novembro de 1998, Andersen Consulting – CIO Organization., pp. 1-4. 79 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO Os distribuidores e fornecedores que estão adotando a ECR acreditam que eles se tornaram complacentes com a eficiência da cadeia de suprimento e, dessa forma, aceitaram, inadvertidamente, práticas que adicionavam custo e tempo à cadeia, mas que não criavam valor ao consumidor. Essas empresas estão, agora, trabalhando juntas, incansavelmente, para reduzir custos e tempo totais da cadeia de distribuição. Estão questionando cada atividade em suas organizações e verificando se agregam valor ao consumidor, ou se podem ser realizadas com menor custo ou ser eliminadas. Foco constante na valorização do consumidor: melhor produto, melhor qualidade, melhor sortimento, melhor serviço de suprimento, melhor conveniência com custos reduzidos através da cadeia. A ECR deve ser conduzida por líderes de negócios comprometidos e determinados a alcançar o lucro ao substituir os velhos paradigmas ganha/ perde nas transações comerciais pelas alianças lucrativas do ganha/ganha. Informações precisas e no tempo certo devem ser utilizadas para apoiar decisões efetivas de marketing, produção e logística. As informações transitarão externamente entre os parceiros através do EDI20 (Electronic Data Interchanges – intercâmbio eletrônico de dados) utilizando padrões EAN21 e, internamente, influenciarão o mais produtivo e eficiente uso da informação num sistema informatizado. Os produtos devem fluir com a maximização dos processos de adição de valor desde a produção/embalagem até a sacola do consumidor, bem como assegurar que o produto certo esteja disponível na hora certa. Uma medida comum e consistente de desempenho e sistema de recompensa deve ser utilizada para melhorar a eficiência do sistema como um todo (por exemplo, melhor valor por redução de custos, estoques mais baixos e melhor utilização dos ativos). Deve também identificar claramente as potenciais recompensas (por exemplo, renda e lucro aumentados), e promover a divisão equânime dessas recompensas. 20 EDI – É o intercâmbio eletrônico de dados entre elementos da cadeia de distribuição ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa, por exemplo, o centro de distribuição de um supermercado e as lojas. O EDI, junto com o código de barras, leitores ópticos, computadores e sistemas de informação é considerado a base sobre a qual se constroem os demais componentes da ECR. 21 EAN – São padrões a serem definidos, da forma de comunicação entre as empresas envolvidas, visando assegurar maior eficiência e produtividade à cadeia logística, proporcionando satisfação ao consumidor. 80 MARKETING DE RELACIONAMENTO Apesar de a identificação de produtos com código de barras e apesar de o intercâmbio eletrônico de dados, utilizando os padrões EAN, serem uma parte essencial da ECR, a experiência tem mostrado que seus benefícios são limitados se não existirem alianças fornecedor/distribuidor – que são o coração da ECR. Automatizar processos comerciais ineficientes é complexo e ineficaz. A ECR preocupa-se, primeiramente, em redesenhar os processos comerciais a fim de torná-los eficientes para depois automatizá-los ao menor custo possível buscando a redução do desperdício de tempo e dinheiro. Adotar a filosofia da ECR não exige que o varejista mude sua estratégia de preços ao consumidor. Os varejistas perceberão os benefícios da ECR se acreditarem em uma estratégia promocional ou em uma estratégia de preço “baixo todo dia”, que tem provado eficiência em aplicações e formatos de varejo apropriados. Entretanto, as empresas aliadas dentro do escopo da ECR modificarão conjuntamente a maneira pela qual o comércio e as promoções são implementados. Os atuais incentivos de preço, que exigem que o varejista ou o atacadista mantenha altos estoques a fim de obter um custo de aquisição médio competitivo, serão reduzidos e substituídos por acordos contínuos de preço, por exemplo. Os benefícios da ECR são substanciais, com a economia total em produtos de mercearia no segmento de lojas atendidas por atacado no valor de US$ 10 bilhões. Nos Estados Unidos as economias neste segmento, que representam aproximadamente um quarto do volume total das vendas, também serão percebidas em outros segmentos (por exemplo, nos congelados, produtos de higiene e beleza e laticínios) e, em menor escala, nos perecíveis. Estima-se que a economia total de toda a cadeia de suprimento exceda os US$ 30 bilhões. Devido à alta competitividade da cadeia de distribuição dos supermercados, presume-se que toda essa economia será repassada ao consumidor. E isto é o que tem acontecido com o Quick Response (resposta rápida) em outros tipos de varejo como as lojas de departamento. No Brasil, já foi comissionado um estudo para avaliar os potenciais de economia existentes na cadeia de distribuição e nas áreas em que se possa aplicar. Apenas como hipótese, se for detectado um percentual similar ao de outros países que já fizeram esse estudo, é possível prever um 81 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO potencial de redução de custo na cadeia de distribuição brasileira entre R$ 2,5 bilhões a R$ 5 bilhões. O consumidor será, portanto, o beneficiado primário da ECR por ver diminuída significativamente a diferença de preços entre os formatos tradicionais de supermercados e os “varejos de massa” e clubes atacadistas, fazendo com que seja reduzida a perda de participação de mercado por parte desses formatos alternativos. Os estoques da cadeia de distribuição diminuirão ao mesmo tempo em que os produtos serão movimentados mais rapidamente desde a embalagem até o check-out do supermercado. Nos Estados Unidos, em se tratando de mercearia seca, o corte estimado nos estoques da cadeia de distribuição é em torno de 41%, de 104 dias para 61. No Brasil somente será possível ter esse número após o término do estudo da cadeia de distribuição, o que está em fase de realização. A economia de custos alcançada pela ECR resulta de dois fatores: redução de custos através de toda a cadeia e de ganhos financeiros derivados do aumento da produtividade dos estoques e dos ativos fixos. Quatro estratégias foram definidas pelo próprio sistema ECR para atingir este objetivo. Essas estratégias e seus objetivos são mostrados no Quadro 8.1. Sortimento eficiente de loja Otimizar a produtividade dos estoques e do espaço da loja na interface com o consumidor Reposição eficiente Otimizar tempo e custo no sistema de reposição Promoção eficiente Maximizar a eficiência de todo o sistema de promoção para cliente e consumidor Introdução eficiente de produto Maximizar a eficácia do desenvolvimento e introdução de novos produtos Quadro 8.1 – Estratégia ECR* * Além da ECR existe também o sistema Quick Response, que é uma estratégia similar à ECR, mas utilizada por outros formatos de varejo. Já fizemos alusão a ele na pág. 80. 82 MARKETING DE RELACIONAMENTO Além desses benefícios tangíveis, existem importantes benefícios intangíveis para os consumidores, distribuidores e fornecedores. Esses benefícios são bastante subjetivos para poderem ser quantificados, mas terão valor significativo para os participantes do sistema, pois aguçarão as diferenças competitivas entre esses e outros varejistas de alimentos não-tradicionais (ver Quadro 8.2). Consumidor Aumento das opções de produtos e conveniência, redução de itens em falta, produtos mais frescos Distribuidor Aumento da lealdade do consumidor, melhor conhecimento do consumidor, melhora do relacionamento com o fornecedor Fornecedor Redução de produtos em falta, aumento da integridade da marca, melhora do relacionamento com o distribuidor Quadro 8.2 - Benefícios intangíveis da ECR A ECR, portanto, é uma filosofia que utiliza o database marketing com implicações financeiras diretas no bolso do consumidor pelo aumento da eficiência e redução dos custos gerando aumento no valor percebido do cliente22. 22 BOGMANN, Itzhak M., Autor da dissertação: ECR é um subproduto derivado e baseado no database marketing. Não se encontra nenhum livro ou trabalho a respeito. Única fonte disponível é da ECR Brasil, através da Andersen Consulting. A ECR é muito recente no Brasil e também nos outros países. 83 IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO 8.5 – Resumo do capítulo A ferramenta de maior importância no marketing de relacionamento é, sem dúvida nenhuma, o database marketing ou o banco de dados. O banco de dados não é um simples programa de endereços e telefones. É um instrumento bem mais completo, que permite conhecer e classificar o cliente de forma a melhor orientar o marketing de relacionamento. Com o database marketing, temos as informações atualizadas em tempo real, criando assim, um canal de comunicação com o cliente, rápido, eficiente e direto ao objetivo. Em tempo real, a velocidade da informação é fundamental e se a organização não estiver preparada, poderá perder a eficiência e também o mercado. No Brasil, um grande número de empresas ainda desconhece o banco de dados ou ainda não sabe utilizá-lo corretamente. O banco de dados é uma ferramenta do marketing direto de fundamental importância para o sucesso do marketing de relacionamento. 84 9 – Técnicas de tangibilização para a fidelização de clientes Para conseguir a fidelidade dos clientes, a empresa pode trabalhar basicamente em dois sentidos: ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores e envolver os clientes pelos serviços que oferece. Atualmente, a fidelidade à marca é um dos critérios mais populares para segmentar os mercados. Uma vez que os consumidores fiéis a uma marca são identificados por técnicos com a remessa de formulários para serem preenchidos, os bancos de dados podem ser elaborados para permitir aos executivos de marketing contactar os clientes pela mala direta que é efetiva em termos de custos. Os informativos e as promoções especiais dos programas de milhagem ilustram esses esforços de marketing. Expressões como marketing de relacionamento, marketing de afinidade e marketing de fidelidade [13, p. 234] se aplicam aqui, com bastante precisão e freqüência. Definir metas e objetivos, é fundamental para o estabelecimento de um programa de fidelização. Segundo Telma Rocha e André Veloso [62, pp. 141-147], a compilação dos dados abaixo relacionados fornecerá as informações necessárias para definir o ponto de partida e determinar os objetivos de um programa de fidelização. • A posição da empresa no mercado. • Principais produtos / serviços, e sua participação no mercado. • Diferenciais dos produtos / serviços. • Diferenciais dos concorrentes mais promissores. • Distribuição da rentabilidade pela base de clientes. • Perfil dos clientes mais rentáveis. Tente encontrar os pontos fortes e fracos de sua empresa; corrija os erros e reforce os pontos positivos. Dessa forma, estará fortificado para iniciar, com clareza, um programa de fidelização. 85 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Com base na realidade de mercado e na posição de sua empresa em relação à concorrência, estabeleça os objetivos de marketing a serem atingidos. Estabeleça também as metas financeiras. Um programa de fidelização pode precisar de vários anos até atingir o ponto de equilíbrio e conseguir trazer resultados para a empresa. Estabelecer metas e objetivos realizáveis, mesmo que ambiciosos, é fundamental para garantir o sucesso da ação. Conquistar a lealdade do cliente, segundo Rapp e Collins [58, pp. 15-18], é uma tarefa muito difícil na época atual. Quanto à lealdade dos clientes, existem diferentes tipos: 1. Lealdade à loja: o consumidor aprende em qual loja encontra determinado produto que lhe agrada e, ao encontrar novamente este produto na mesma loja, a sua fidelidade é reforçada, o que aumenta a probabilidade de ele querer repetir a compra no mesmo local. Esse tipo de fidelidade está associado ao desejo do cliente de reduzir o risco na compra, pois tem um histórico de sucesso. 2. Lealdade à marca: ser leal a uma marca significa buscar uma marca específica. É o melhor redutor de riscos para detergentes, xampus, comida enlatada, pois o cliente já consumiu e sabe o que irá encontrar. É muito utilizada para produtos de alto risco percebido. Sobre lealdade de marca, McKenna aponta [48, p. 122] que, em razão da globalização e do aumento da concorrência, o consumidor tem à disposição uma maior variedade de tudo. A fidelidade à marca está agonizando, pois os consumidores estão dispostos a experimentar uma nova marca. O declínio da lealdade à marca, segundo Stan Rapp é um dos fatores [58, pp. 15-18] que exigem que a empresa repense sua estratégia de marketing. Existe o problema da falta de diferenciação do produto aos olhos do consumidor. Um estudo feito por uma Associação Mundial, a BBDO, revelou que não existia nenhuma diferença de qualidade em treze diferentes categorias de produtos. 86 MARKETING DE RELACIONAMENTO Stan Rapp associa a lealdade à marca com alguns fatores: 1. Categoria de produto: o consumidor não se importa em comprar lenços de papel Melhoramentos ou Klabin. Mas, ao escolher um carro, estabelece muita diferença entre uma marca ou outra; 2. Dados demográficos: as famílias de operários mostram-se mais leais a marcas do que o consumidor médio americano. O autor conclui que as marcas não vão desaparecer, mas é preciso encontrar maneiras de acrescentar valor ao produto ou serviço sem nenhum acréscimo material ao custo de produção, cortar desperdícios de propaganda e promoção e melhorar a comunicação com os principais clientes em potencial e clientes atuais. Em vista do declínio da lealdade à marca, sugere-se o estabelecimento de relações sólidas com os clientes para envolvê-los e assim manter sua fidelidade. “Isso não significa que a empresa vai apertar a mão de todos os clientes”, mas estabelecer relações mediante um processo contínuo de comunicação. Este processo de comunicação inclui: 1. todos os contatos entre empresas e clientes, desde cartas, visitas pessoais, malas diretas, telemarketing etc., buscando criar experiências de relações positivas; 2. feedback para completar o diálogo, como mecanismo para que a empresa possa ouvir o cliente, desde centrais de atendimento a clientes com sistema de discagem direta gratuita, painéis de consumidores, caixa de sugestões, pesquisas no pós-venda etc. As informações sobre os contatos e feedbacks devem ser armazenadas em banco de dados, para serem acessíveis, podendo ser agrupadas e especialmente tratadas. Com esses dados, a empresa pode criar ações de comunicação direcionadas para grupos de clientes, conforme suas expectativas. Assim, para conseguir o envolvimento dos clientes, dois pontos são importantes: os serviços e a expectativa dos clientes. O serviço é a melhor forma de envolvimento. A fidelização não ocorre só pelo produto, pois este é só uma parte do que a empresa está vendendo. 87 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES O envolvimento deve ser buscado nos momentos em que o cliente entra em contato com a organização. A hora da verdade é qualquer episódio no qual o cliente entre em contato com qualquer setor da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço. Alguns desses momentos, na experiência de uma viagem aérea, por exemplo, são [56, p. 45]: 1. o cliente telefona à companhia aérea pedindo informações; 2. o cliente reserva uma passagem com o representante da companhia; 3. o cliente chega ao balcão da companhia no aeroporto; 4. o cliente espera na fila; 5. o funcionário processa o bilhete e emite cartão de embarque; 6. o cliente desloca-se à procura do embarque. Em todos esses momentos, o cliente pode ser envolvido por bons serviços. Para isso a empresa precisa conhecer suas expectativas. As expectativas dos clientes são os padrões que vão avaliar a qualidade do serviço. Compreender a natureza e os verdadeiros fatores determinantes dessas expectativas é essencial para assegurar que a execução do serviço tenha qualidade. Cláudia Abreu expõe que o objetivo [1] é cumprir as expectativas do cliente para ganhar seu envolvimento com um nível de satisfação que reverterá em lucro. Fidelizar é transformar um comprador eventual em um comprador freqüente. É fazer com que esse cliente compre cada vez mais e até divulgue a empresa. José Augusto Nascimento mostra que a fidelização pelo envolvimento do cliente se faz por meio de programas de manutenção, mala direta, telemarketing. Se a empresa só fala com seu cliente na hora de receber, não deve esperar que o cliente seja fiel a ela23. Faz parte do processo de fidelização por envolvimento todo o processo de pós-venda: assistência técnica, orientação ao usuário, garantias, 23 NASCIMENTO, José Augusto. Programa de fidelização e clubes de clientes, seminário diretorial: Programa de fidelização de clientes, São Paulo, 1996, Apostila Diretorial, 1996, p. 25. 88 MARKETING DE RELACIONAMENTO manutenção, programas por substituição, upgrade, programas de recompensa por consumo etc. A criação de clubes de clientes para grupo específico pode integrar e ampliar os serviços de pós-venda, levando o cliente a identificar-se ainda mais com o serviço que adquiriu, na medida em que se identifica com outros usuários do mesmo item. O clube dos clientes pode ser um bom formato para um programa de fidelização. Mas é preciso cuidado, pois é muito pior iniciar e interromper um clube de clientes do que nunca ter criado. Alguns cuidados com os programas de fidelização serão descritos a seguir. 9.1 – As técnicas e os programas de fidelização Nos últimos dez anos, muitas empresas do setor de serviços passaram a se preocupar com fidelização para agregar mais valor a seus clientes. Para Nascimento, os programas de fidelização surgiram como ferramenta do atual marketing de relacionamento e permitem “tangibilizar aos olhos do cliente” as vantagens que a empresa oferece [53, p. 15]. O conceito desses programas envolve uma troca: a empresa oferece vantagens e benefícios a quem dá preferência a seus produtos e serviços. Um programa de fidelização implica o uso de várias ferramentas promocionais, mas não pode ser confundido com elas. Os programas de fidelização são ações contínuas, como tudo em um relacionamento permanente e que recompensa os clientes fiéis. As promoções de venda objetivam apenas compras e recompras em oportunidades específicas, com prazo determinado. Ainda assim, Nascimento diz que os Programas de fidelização fundamentam- se em uma filosofia empresarial voltada para o cliente, sendo utilizados para reforçar a crença do consumidor de que determinada empresa oferece melhores produtos e serviços que a concorrência. Telma Rocha e André Veloso [52, p. 56], fazem a mesma afirmação de Nascimento: fidelização não é promoção. A princípio o perfil é muito parecido com algumas promoções, isso porque para o desenvolvimento 89 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES A base de um programa de fidelização reside no conhecimento dos clientes, geralmente armazenado em banco de dados. Não é possível beneficiar todos os clientes em virtude do custo elevado; a empresa deve agir de acordo com o que sua receita permite, gerando um valor agregado por meio de benefícios tangíveis para os melhores clientes. O marketing com banco de dados é mais facilmente adotado por empresas do setor de serviços, pois pela própria característica de inseparabilidade (consumo no momento da produção), as empresas dispõem de maior volume de informações sobre seus clientes. Nascimento define o trabalho com banco de dados como “a arte de conquistar e manter clientes, travando um relacionamento direto com cada um deles”. A inserção de um cliente em um banco de dados vai depender do seu envolvimento com a empresa. PROGRAMAS DE PROMOÇÕES FIDELIZAÇÃO Objetivo Criar um relacionamento Aumentar o volume de vendas permanente entre cliente e empresa em situações específicas Público Consumidores mais freqüentes, Qualquer comprador, maior gasto médio, mais fiéis independente do seu perfil Recompensa De longo prazo De curto prazo para o cliente Duração Contínua, de longo prazo Prazo determinado Quadro 9.1 – Diferenças entre programas de fidelização e promoções _ _ e manutenção de um programa de fidelização, são utilizadas várias ferramentas promocionais. Mas não se devem confundir as duas coisas. As diferenças são mais bem visíveis no Quadro 9.1. 90 MARKETING DE RELACIONAMENTO Conforme já vimos no capítulo 5, e para fixá-lo melhor, repetimos aqui que existem cinco degraus na escala de fidelidade do cliente para com a empresa [53, p.11]: 1. prospects: pessoas que podem vir a se interessar por comprar o produto da empresa; 2. shoppers: pessoas potencialmente compradoras que podem vir a fechar negócios com freqüência; são compradores em potencial; 3. clientes eventuais: pessoas que compram um ou mais serviços ou fecham negócios com pouca freqüência; 4. clientes regulares: pessoas que adquirem regularmente um ou mais serviços ou produtos; 5. defensores: pessoas que elogiam a qualidade da empresa perante terceiros. Os programas de fidelização seguem a famosa filosofia de Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano conhecido por sua filosofia dos 80/20, traduzida como: 80% de seus negócios vêm de 20% de seus clientes. Ou seja, os programas são elaborados voltados para fidelizar 20% dos clientes mais lucrativos para a empresa [23, p. 14]. Para Nascimento, os programas de fidelidade devem estar empenhados em criar “momentos mágicos”, ou seja, situações nas quais os clientes sejam positivamente impressionados. Um momento mágico pode ser entendido como um serviço não esperado que cause “encantamento no cliente”. É um momento inesquecível. O momento mágico, para a imprensa, é a transformação de um cliente fiel. Mais mágico será o momento em que o cliente fiel passar a divulgar o programa de fidelidade e assim atrair outros clientes. Para oferecer esses momentos, a empresa precisa entender exatamente o que o cliente espera receber e aplicar em seus serviços. Portanto, para construir um programa de fidelização é essencial entender as necessidades, desejos e valores do cliente, para depois traçar uma estratégia adequada de fidelização de clientes. 91 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 9.2 –Pré-requisitos para a implantação de um programa de fidelização Embora os programas de fidelização possam variar conforme a área em que a empresa atua, existem quatro pré-requisitos básicos para o sucesso desse tipo de ação: Os programas de fidelização devem ter apoio da cúpula Independentemente da organização ou da sua estrutura empresarial, o comportamento da alta direção é vital para o sucesso de um programa de fidelização. Não apenas com suporte financeiro, mas com agressivo suporte interno na forma de diretrizes, demonstrando a importância do programa e reforçando o apoio da direção. Estratégias de marketing focadas no consumidor A organização deve atuar, comprometida com o cliente, buscando adaptar seus produtos e serviços às necessidades e expectativas dos consumidores, buscando um comprometimento com o cliente. O programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva Quando a concorrência é muito parelha, a distribuição muito equilibrada, a formação de preços igual e os parâmetros de qualidade, como ISO 9000, comuns, a única arma competitiva disponível são as ações que fidelizam os clientes, que podem e devem se transformar em vantagem competitiva sustentável para a organização continuar viável no mercado. 92 MARKETING DE RELACIONAMENTO A responsabilidade pelo programa deve ser centralizada Deve existir uma gerência responsável por definir uma estratégia para implantação e manutenção do programa, de modo que exista um relacionamento claro com os consumidores, e esses, em caso de problemas, tenham um defensor interno. Nascimento, já diversas vezes mencionado, aponta os pré-requisitos vitais para a elaboração de um programa de fidelização; podemos expor os seguintes aspectos: • integração entre as diversas ações de marketing: o conceito da mala direta deve ser rastreado pelo telemarketing, as ações de ponto de venda devem ser divulgadas pela mala direta; • coerência entre o que se diz e o que se faz: de nada adianta uma carta gentil se, ao entrar em contato com a empresa, o cliente se sentir maltratado; • envolvimento dos clientes com o programa: procurar constantemente criar proximidade com os clientes, por meio de correspondências pessoais, promoções exclusivas etc.; • interação com os clientes por um diálogo permanente: a empresa deve interagir com o cliente para que este se sinta importante e ouvido. Toda iniciativa do cliente deve ser reforçada com agradecimentos personalizados e endereçada individualmente, para se manter aberto um canal de comunicação com o mercado; • ter uma cultura de database: o fundamental em um banco de dados para o autor não é o software, nem o hardware, mas a cultura de registros com seus procedimentos e a análise regular de dados; • as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar serviços: toda comunicação deve estar voltada para entender os clientes, desde o telemarketing ou central de atendimento, as malas diretas, os boletins ou jornais, até anúncios na mídia devem ser esclarecedores sobre a empresa. Regis McKenna define alguns conceitos importantes [51] para orientar os programas de marketing de relacionamento: 93 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES • “conhecer o cliente melhor que qualquer outra empresa: o que supõe a existência de uma base de dados atualizada com variáveis demográficas e comportamentais sobre os clientes; • investir em serviços e diálogos para garantir a fidelidade à marca: mantendo comunicação constante com a base de clientes; • investir na lealdade em relação ao cliente: cumprindo tudo o que promete; • inovar na maneira de fazer negócios: buscando caminhos alternativos para que o relacionamento com o cliente cresça por forte parceria; • envolver os funcionários na ação: divulgando internamente a dinâmica e importância do programa”. Para se montar uma ação de fidelização, Stan Rapp (1991) diz que um pré-requisito é desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente. Pelo diálogo com clientes a empresa sabe quando está fazendo algo errado e como fazê-lo melhor. Pode dar idéias de novos produtos e modos de apresentar os existentes. Faz com que os clientes se sintam mais leais e comprometidos, rende declarações positivas e fornece uma dimensão extra do serviço [58, p. 15-18]. A partir desse diálogo, a empresa pode desenvolver ações junto aos melhores clientes, como um clube de afinidades. Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de difícil implementação, pois são poucas as atividades que a empresa pode realizar junto a seus clientes. Como síntese, foram agrupados os pré-requisitos pelos níveis: estratégicos, táticos e operacionais. • Pré-requisitos estratégicos: questões relacionadas ao planejamento estratégico da empresa e à forma como o programa de fidelização se insere nesse planejamento. Envolve aspectos a serem considerados pela alta direção da empresa como: estratégia de marketing voltada ao cliente; o programa como um diferencial competitivo; o programa integrado às diversas ações de marketing da empresa que dá apoio (financeiro ou pessoal) para que a ação seja implantada. • Pré-requisitos táticos: concentram as questões de centralização da responsabilidade pelo programa, envolvimento dos funcio94 MARKETING DE RELACIONAMENTO nários com a ação, criação de uma cultura de database, melhor conhecimento do cliente que qualquer outra empresa e busca por inovações constantes na maneira de se fazer negócios. • Pré-requisitos operacionais: o responsável direto pela ação deve estar atento ao dia-a-dia do programa. Alguns pontos abordados: manter a interação com os clientes pelo diálogo permanente, cumprir o prometido, usar as ferramentas de contato com o consumidor para prestar serviços. 9.3 – Tipos de programas de fidelização Philip Kotler, em seminário promovido pela HSM24, destacou os casos de Harley Davidson e Wladenbooks por seus programas de fidelização. • “Nível 1. Oferecer mais e melhores serviços: Rede Savoy de Hotéis. Ex.: Carlton Hotel. Possui um banco de dados sobre o que o cliente quer ter no quarto. • Nível 2. Benefícios financeiros: Companhias Aéreas – Marketing por freqüência, com a criação de um clube e acúmulo de pontos, que serão trocados por benefícios. • Nível 3. Benefícios sociais: A empresa Harley Davidson criou o clube Harley Owners Group (HOG) e envia bimestralmente uma revista com lista de eventos regionais, nacionais e internacionais que encorajam o uso da moto. ‘Usando suas motocicletas, as pessoas se mantêm envolvidas. Caso contrário, a moto fica na garagem, descarrega a bateria e, em um ano, eles simplesmente vendem’. • Nível 4. Benefícios estruturais: Federal Express – a empresa líder mundial no mercado de entregas de encomendas desenvolveu o software Fedex Ship, que facilita o despacho de malotes para os clientes. Para os consumidores com maior volume, a Federal Express fornece um computador com impressora.” 24 KOTLER, Philip, Seminário de marketing, HSM, agosto, 1997. 95 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Implementar um programa de fidelização requer análise e estudos profundos, pois, cada empresa terá necessidades diferentes, devendo obedecer a normas e procedimentos já existentes. Há, porém, alguns procedimentos básicos que podem ajudar a formatar um programa de fidelização e que são, segundo Rocha & Veloso, os seguintes [62, p. 149-150]: 1. “Determinar verbas e equipe de implantação. 2. Analisar o ambiente e as bases do programa. 3. Definir conceito e características. 4. Calcular valores para a pontuação. 5. Escolher prêmios adequados e obter aprovações. 6. Desenvolver a estrutura de suporte. 7. Preparar os sistemas. 8. Desenvolver mecanismos de avaliação. 9. Viabilizar materiais de comunicação com características especiais. 10. Treinar as equipes envolvidas. 11. Fazer ajustes finais”. Ainda, segundo esses autores, cumpridas as 11 etapas, com certeza, terão sido levantados e observados os principais pontos para que um programa de fidelização funcione. Rapp & Collins apresentam uma tipologia dos programas de fidelização. Seis modelos de programa de fidelização [58, pp. 150-173] podem ser identificados: Modelo de recompensa Programas que procuram recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos, pontuações, entre outros. Exemplos deste modelo, nos Estados Unidos, são os programas Frequent Flyers, das companhias aéreas, Frequent Shoppers, desenvolvido por lojas de departamentos e os Frequent Travelers Programs, realizados pelas cadeias de hotéis. Para os melhores consumidores do Whisky Cutty Shark são oferecidos prêmios pelo somatório de pontos obtidos por doses con96 MARKETING DE RELACIONAMENTO sumidas. O mais interessante é que os consumidores de marcas concorrentes também participam, mas recebem menor número de pontos. Com isso, a empresa pode estimar a participação no mercado (market share) da concorrência e criar ações para converter essa base de clientes potenciais. No Brasil, os programas de recompensa mais conhecidos e estruturados no setor de serviços são os das companhias aéreas, como Smiles da Varig, Cartão Fidelidade da TAM e Advantage da American Airlines. Há também os dos cartões de crédito, como Membership Rewards do American Express e Diners Club Rewards do Diners Club International. Algumas redes de hotéis e locadoras internacionais, como Marriot, Hilton, Localiza, Rent a Car, implantaram aqui programas criados no exterior. Philip Kotler e Gary Armstrong [36, p. 399], afirmam que, ao passarem do marketing centrado na transação para o marketing de relacionamento, muitas empresas desenvolveram programas que levam seus clientes a voltar, comprar mais e manter-se fieis a elas. As empresas procuram criar um relacionamento especial, fundamentado em valor agregado ao seu ato de compra, programa de prêmios por pontos acumulados, milhagem por vôo, pontos por uso de cartão etc. Segundo Kotler e Armstrong, premiar a fidelidade e a assiduidade dos clientes transforma a ligação entre empresa e cliente fiel em relacionamentos duradouros. Os relacionamentos com os melhores clientes ajudaram muitas empresas a conquistar clientes não tão fiéis, o que aumentou seu grau de fidelização. Com o tempo, muitas empresas, sentindo a concorrência, viram-se obrigadas a também implantar sistemas de premiação para melhorar seu conceito junto à clientela, que as perceberam cada vez mais preocupadas com a qualidade dos serviços prestados. Dos vários programas de fidelização presentes no mercado, o da TAM destaca-se por se tratar de um caso especialmente bem-sucedido e por ter sido totalmente desenvolvido no Brasil. A TAM, Taxi Aéreo Marília [7], operadora dos jatos executivos Cessna Citations, é hoje uma empresa holding, e foi fundada na cidade de Marília, em 1961. Nela começou a trabalhar em 1963, e nunca mais conseguiu desvincular-se da sigla, que considera mágica. Amaro Adolfo Rolim, o 97 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES comandante Rolim, nome pelo qual é conhecido o presidente da TAM. A TAM, Transportes Aéreos Regionais, foi fundada em 1976, com o objetivo essencial de operar linhas regulares regionais. A empresa cresceu ao longo dos anos e inaugurou em 1998 mais um vôo internacional para os Estados Unidos, para Miami. A TAM cobre também o Mercosul. Dirigida ao público A/B, e reconhecida pelo padrão de serviços, a TAM foi eleita Empresa do Ano pela revista Exame em 1997. O reconhecimento obtido pela empresa muito se deve ao excelente desempenho financeiro, que lhe garantiu uma rentabilidade acima da média do setor. Em seu livro, o comandante Rolim descreve sua maneira ímpar de trabalhar. Acorda cedo, vai ao aeroporto cumprimentar e ouvir seus clientes. Responde cartas e telefonemas de seus clientes pessoalmente, dentro de um programa que chamou de “Fale com o Presidente”. Define sua política em duas regras básicas: 1. O cliente sempre tem razão. 2. Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra número um. Algumas afirmações contidas no texto de Rolim definem bem seu modo de pensar: • “O cliente é a razão da existência de nossa empresa. • O cliente nunca interrompe o nosso trabalho, nós trabalhamos para ele. • O cliente e os serviços que prestamos são mais importantes do que a nossa empresa. • As exigências dos clientes colaboram com a nossa formação profissional. • Os clientes buscam na empresa a “qualidade”, por mais simples que sejam as nossas tarefas. • Coloque-se na posição do cliente para entendê-lo melhor”. Para Rolim, o cliente é um indivíduo e não parte de uma grande massa anônima. Não existem soluções coletivas, cada problema deve ser encarado individualmente e contemplar solução própria. Demanda de seus colaboradores: “Por favor, entendam que quem paga seus salários são os nossos clientes, eu apenas os arrecado e distribuo”. 98 MARKETING DE RELACIONAMENTO Outra declaração importante que define o espírito da empresa: “Manter padrões éticos significa pessoas motivadas, ambiente interativo e, sobretudo, bons negócios a longo prazo”. Rolim informa que na TAM os clientes internos recebem uma cartilha, durante o treinamento, que diz o seguinte: “Por que se perde um cliente? • 1% por falecimento. • 5% por mudança de endereço. • 5% por amizades comerciais. • 10% por maiores vantagens em outras organizações. • 14% por reclamações não atendidas. • 65% por indiferença do pessoal que os atende”. Serve como alerta para que o estilo de atendimento TAM, seja mantido. O Comandante Rolim conclui seu livro com algumas frases. Dentre elas, destaca-se a seguinte: “O lucro é conseqüência do serviço prestado, não do negócio realizado”. O Programa de fidelização – cartão fidelidade Thelma Rocha e André Veloso [62, pp. 87-96], descrevem os vários passos seguidos pela TAM para atingir o bem-sucedido programa de fidelização. Enquanto muitas companhias aéreas importavam seus modelos de programas de milhagem, a TAM iniciou em 1993 o desenvolvimento de seu próprio programa, partindo apenas de seus objetivos específicos e do conhecimento que tinha de mercado. Explicando a estratégia do programa: • Ao começar o projeto, a empresa tinha vários objetivos, sendo os mais importantes: • Iniciar um programa de marketing de relacionamento buscando aumentar a fidelidade dos clientes. • Criar e consolidar uma base de dados que permitisse a instituição fazer um trabalho efetivo e contínuo de database marketing. 99 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES • Acompanhar a tendência mundial de desenvolvimento de programas de milhagem. • Ser a primeira empresa aérea brasileira a lançar um programa de fidelização consolidando a imagem de pioneirismo e inovação. A falta de histórico no assunto e a completa ausência de especialistas no mercado, aliada à necessidade de completo sigilo, obrigou a TAM a optar pelo desenvolvimento interno de um banco de dados e de uma estrutura de suporte dentro da própria empresa. O programa levou apenas quatro meses para ser desenvolvido. Foi testado e aperfeiçoado na forma de transmissão de dados até chegar ao modelo atual. Os clientes internos da empresa passaram por cursos de reciclagem profissional para tomar contato com o novo programa e sua operacionalização, para que as informações fornecidas pelos funcionários fossem padronizadas desde office-boys até vice-presidentes. Foi fundamental para o sucesso do programa a readequação de toda a estrutura da central de atendimento para receber uma demanda até então inexistente, inclusive com mudança do perfil de reservas, sem prejudicar a performance da área. O contato com o mercado Todos os cuidados foram tomados para comunicar ao mercado o novo programa de fidelidade. Todos os veículos de comunicação de massa foram utilizados, mas a ação concentrou-se mais na mídia impressa. O contato com os clientes usuários do programa de fidelidade ocorre em três frentes principais: • Extrato mensal, que apresenta a posição do cliente, gerando consultas de perfil mais explicativo. • Newsletter, com atualizações, informações periódicas e apresentação de parcerias e promoções também enviadas unicamente para a base de clientes. • Malas diretas sazonais com fatos de destaque. Além de informar a base de clientes, oferece possobilidades de novos cadastra100 MARKETING DE RELACIONAMENTO mentos, criando uma demanda bastante diversificada na central de atendimento. Análise dos resultados O número de inscritos no programa vem crescendo ano a ano. Em 1996, 100 mil pessoas solicitaram sua inscrição no programa. A base atual conta com mais 700 mil cartões emitidos, atingindo os níveis de credenciamento desejados. Um acompanhamento da base de clientes revela a existência dos mais variados perfis. Desde pequenos usuários que não utilizam os pontos do programa, até usuários freqüentes, que já trocaram mais de cem passagens cada um. A adequação de um programa de fidelização ao perfil do público pode ser avaliada pelo grau de retenção ou resgate dos pontos obtidos. Durante toda a vida do programa, a TAM teve um volume médio de troca de 90%. Durante toda a existência do programa não há registro de queda no volume de usuários, mesmo considerando um período crítico após o acidente do vôo 402 e do problema com uma bomba que explodiu em vôo interno. O grau de resgate também não registrou variações sensíveis nesta época. Avaliando o resultado final obtido O programa da TAM, além de oferecer um tratamento diferencial ao cliente fiel, é fácil de ser entendido pelo público consumidor. Essa facilidade, tem sido explorada em anúncios de mídia impressa. Esses anúncios têm reforçado a simplicidade do programa: enquanto a TAM oferece uma passagem nacional a cada 10 trechos voados (atualmente há também ofertas relativas aos trechos interncacionais), outros programas precisam de um número maior de trechos voados. Cabe ressaltar que este foi um programa completamente desenvolvido dentro da própria empresa, mostrando que o conhecimento do 101 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES cliente e o acompanhamento interno podem ser decisivos na elaboração de um programa de fidelidade de sucesso. Cuidados a serem tomados em um programa fidelidade, do ponto de vista legal [62, p. 178] Os aspectos legais de um programa de fidelização merecem uma atenção especial por sua complexidade. Alguns pontos que não podem ser esquecidos na definição do regulamento são os seguintes: • Elegibilidade – quem pode participar do programa? • Forma de adesão – paga ou gratuita? Automática ou não? • Formato de participação – qual é a “regra do jogo?” • Mecânica de concessão de pontos, básica e promocional. • Validade do programa e dos pontos. • Critérios de resgate. • Alterações, restrições e substituições. A elaboração deste regulamento deve ser revisada por advogados especialistas, de maneira a evitar problemas posteriores. A Empresa Que Não Queremos25 O artigo a seguir foi publicado no jornal A Gazeta Mercantil, sobre o treinamento especial realizado na TAM. “Em todos os trabalhos que tenho realizado, percebo freqüentemente, entre os empresários, a preocupação crescente em saber ouvir e atender aos anseios de seus clientes. Mas, por mais esforço que dediquem a este objetivo, a maioria atesta ser dificílimo operacionalizá-lo. Acredito por isso que vale à pena relatar a criatividade com que a TAM enfrentou a questão por ocasião do seu primeiro vôo na rota São Paulo / Miami. 25 Gazeta Mercantil. O vôo surpresa da TAM. A empresa que não queremos. 11 de janeiro de 1999, p. C-1. 102 MARKETING DE RELACIONAMENTO Como um prêmio por suas realizações, a empresa convidou 225 de seus funcionários para fazer a viagem inaugural desse percurso. Em clima de grande euforia, todos fizeram suas reservas, tiraram passaporte e obtiveram o visto de entrada nos EUA. O que não sabiam é que a empresa havia reservado para eles tudo aquilo que nós, pobres mortais, costumamos sofrer: atrasos de mais de uma hora nos embarques, tanto na ida como na volta, overbooking – 6 funcionários não conseguiram embarcar –, atraso no serviço de jantar que só terminou uma hora antes do café da manhã, extravio de bagagens, sistemas de computador desligados durante o check-in etc., transformaram seus premiados funcionários em viajantes desesperados. Melhor do que simplesmente “ouvir os clientes” a TAM optou por “ser o cliente” em um processo de treinamento que simulou perfeitamente a realidade dos usuários dos serviços aéreos. Pensem bem, caros leitores, de que forma poderiam utilizar esta idéia em suas empresas e começar com o pé direito esse ano de 1999.” Modelo educacional Este é o segundo modelo do programa de fidelização, de acordo com Rapp & Collins. Trata-se de programas que buscam manter um ciclo de comunicação interativa com o cliente, fornecendo informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas. A Nintendo Japonesa montou um programa de interação com os consumidores potenciais, pelo marketing direto, e recuperou sozinha um mercado considerado saturado. O programa tem como base um centro de atendimento aos consumidores que edita a revista Nintendo Power e pergunta “What do you like?”(De que é que você gosta), chegando a receber 100 mil cartas/mês, de consumidores que indicam seus interesses por novos jogos. No Brasil, o modelo educacional ainda está associado a ações que visam “educar” o cliente quanto ao uso ou consumo do produto/serviço, como revistas e boletins enviados para clientes efetivos e potenciais. 103 TÉCNICAS DE TANGIBILIZAÇÃO PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Modelo contratual Programas que utilizam o bom nome da empresa e o banco de dados dos consumidores para ofertar a entrega periódica de um produto ou serviço. Geralmente o cliente paga uma taxa para usufruir uma série de benefícios como: • Participação de eventos exclusivos. No Brasil, os profissionais da área de marketing podem se inscrever no Clube dos Executivos de Marketing e participar de Happy-Hour mensal. • Preços mais baixos em alguns produtos. Nos Estados Unidos, a Johnson & Johnson envia livretos sobre o desenvolvimento da criança para casas de recém-nascidos, acompanhados de ficha de inscrição para programas que oferecem cupom de desconto na compra de fraldas. • Acesso diferenciado a algumas informações. O clube dos executivos de marketing envia malas diretas com vídeos e lançamentos na área de marketing. Modelo de afinidade Programas que reúnem grupos de consumidores que compartilham de algum interesse comum relacionado ao produto, trazendo alto nível de resposta. Na França, o clube Barbie tem mais de 350 mil membros pagantes e representa um database que permite a interação constante da empresa com seus melhores clientes, além de ser útil para a venda de produtos complementares. Nos Estados Unidos, o Clube dos Motoqueiros Harley Davidson é um modelo de programa de afinidade, por reunir consumidores com interesse comum pelo produto. 104 MARKETING DE RELACIONAMENTO Modelo do serviço de valor agregado Programas que envolvem serviços agregados aos produtos, que representam valor para o cliente, podendo variar de negócio para negócio. No Brasil, existem inúmeros exemplos de novos serviços, como concessionárias que retiram o carro de seus clientes para conserto, hotéis que prestam serviços de transporte aos hóspedes, locadoras que entregam e retiram o veículo em local determinado pelo cliente. O Diners Club International é um dos cartões que mais oferece serviços, como as Salas Vips nos aeroportos, Limousine Service em São Paulo e Rio de Janeiro e a compra de ingressos antecipados para shows e teatro com o pagamento no cartão. Modelos de alianças ou complementar Programas fundamentados em alianças entre empresas em virtude da complementaridade de produtos ou negócios. Geralmente envolve empresas não-concorrentes que prestam serviços aos clientes. O setor de turismo é um dos que mais tem alianças. Como no caso de companhias aéreas que fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços comuns. Mais do que saber os nomes dos modelos vale perceber a diversidade dos programas de fidelização que envolvem, desde simples jornais educativos, até alianças e novos negócios. 9.4 – Resumo deste capítulo Nesse capítulo abordamos a fidelização de clientes mediante técnicas de tangibilização dos serviços e dos programas de fidelização. O capítulo analisou também alguns dos pré-requisitos para uma implantação bem-sucedida dos programas de fidelização e os modelos de fidelização. 105 10 – Qualidade, serviços ao cliente e pós-marketing: componentes-chave do marketing de relacionamento Segundo Terry Vavra [72, pp. 285-310], a qualidade do serviço prestado ao cliente e o pós-marketing são elementos-chave do marketing de relacionamento. O sucesso de um programa de fidelização depende desses componentes para se alcançar a satisfação máxima do cliente. 10. 1. – Qualidade: o fator fundamental Pós-marketing é o fortalecimento da lealdade dos clientes indo ao encontro de suas expectativas. O cliente tem expectativas quanto à qualidade básica de um produto ou serviço que ele comprou. Qualidade e serviço devem acompanhar cada produto e serviço colocado no mercado. Além disso, embora os clientes difiram de alguma forma, em suas definições específicas desses elementos, a comunidade de marketing está começando a aprender sobre qualidade e serviço em termos gerais. Definir qualidade não é tarefa fácil. A definição muda conforme a época e as exigências do mercado. Um bom exemplo dessa afirmação é a pesquisa realizada por Takeuchi e Quelch [68] no mercado de automóveis. O resultado demonstra bem a mudança de exigência do consumidor. Essa pesquisa mostrou que em 1970 o consumidor se importava, em primeiro lugar, com o estilo do carro. Em 1975, com a economia de combustível. Em 1980, com a confiabilidade. Em 1985, com o valor pelo dinheiro e, no ano de 1990, a pesquisa indica que o item mais exigido é a segurança. 106 MARKETING DE RELACIONAMENTO Os autores, ao analisar esses dados, observam que a qualidade total em serviços e a conseqüente satisfação do cliente muda de acordo com a época e as exigências dos clientes. Portanto, é fundamental ser flexível quando se tratar de qualidade e de expectativas do consumidor. Implementar o marketing da qualidade total significa que a satisfação do cliente e a lucratividade da empresa estão estreitamente ligadas à qualidade dos produtos e serviços. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do consumidor. Isso permite sustentar preços mais altos e custos mais baixos, o que aumenta a lucratividade da empresa. Kotler e Armstrong declaram a relevância de um bom programa de qualidade de serviços e produtos como o fator mais importante no marketing de relacionamento para a conquista da fidelidade dos clientes [36, p. 400]. Boone e Kurtz [13, p. 32], descrevem a importância da qualidade e da satisfação do cliente da seguinte forma: “Qualidade descreve o grau de excelência ou superioridade de mercadorias e serviços de uma empresa. É um termo abrangente que envolve, simultaneamente, características tangíveis e intangíveis de uma mercadoria ou serviço. Em sentido técnico, qualidade pode referir-se a aspectos físicos, como durabilidade e segurança, incluindo também o componente intangível da satisfação do cliente, a capacidade de uma mercadoria ou serviço de atender ou exceder as necessidades e expectativas do comprador. A verdadeira mensuração da qualidade se dá quando um empreendimento satisfaz seus clientes”. Como autor e consultor de gerência de qualidade, A. V. Feigenbaum observa: “Qualidade é o que seu cliente diz que é – não o que você imagina ser. Para se informar sobre a sua qualidade, ouça o seu cliente.”26 O pós-marketing tem como base o serviço prestado no pós-venda, mas, afinal, o que é serviço? Segundo Boone e Kurtz [13, pp. 298-299], a definição geral dá conta de que serviços são tarefas intangíveis que satisfazem as necessidades do consumidor ou da empresa usuária. Esta definição sugere um mercado diferente para os serviços, em virtude das seguintes características, que distinguem os serviços dos bens: 26 MacDONALD, Douglas, “A conversation with Dr. Val Feigenbaum”, Tenneco Symposium (Summer 1992), p. 20-24, Apud, BOONE, Louis E.; KURTZ, David L., Marketing contemporâneo, 1998, p. 32. 107 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... 1. “Os serviços são intangíveis. 2. Os serviços são inseparáveis do prestador de serviços. 3. Os serviços são perecíveis. 4. A padronização dos serviços é difícil. 5. Os compradores geralmente estão envolvidos com o desenvolvimento e com a distribuição dos serviços. 6. A qualidade dos serviços é muito variável”. Os profissionais de marketing de serviços precisam avaliar como cada característica afeta, de forma específica, um determinado serviço. Um exemplo de excelência em atendimento e serviço é a Toyota [11, p. 68]. O carro Lexus, três meses depois de ser lançado no mercado americano, tornou-se o modelo mais vendido da empresa. No entanto, dois carros de um total de 8.000 vendidos, apresentaram um defeito simples. A Toyota imediatamente chamou todos os 8.000 compradores para uma revisão de seus carros, substituindo a peça. Os proprietários nem precisaram se aborrecer. A Toyota mandou buscar os carros e não deixou ninguém a pé. Um revendedor em Detroit vendeu 10 carros em uma localidade a 250 km de distância, onde não havia agência da Toyota. Mesmo assim, a Toyota alugou uma oficina e mandou os técnicos ao local, consertou os carros e ainda lavou antes de devolvê-los. Seria possível dizer que a Toyota exagerou. No entanto, o que eles fizeram foi reforçar a confiança na marca, mostrando qualidade de serviço no atendimento e realizando um trabalho de relacionamento sem igual. A fidelização fica claramente estabelecida. O programa de qualidade tem alguns modelos já conhecidos e adotados. Analisaremos alguns dos mais importantes e aplicados programas. 10. 2. – Principais modelos de qualidade de serviços Modelo de Gronroos Este modelo, cuja concepção inicial, gradativamente aprimorada, data de pouco mais de uma década, enfatiza como a qualidade de serviço é 108 MARKETING DE RELACIONAMENTO percebida pelo cliente. A abordagem apóia-se na teoria do comportamento do consumidor e, mais precisamente, expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em avaliações após consumo. É reconhecida pelo autor a amplitude e diversidade da experiência de serviço por que passa o cliente, daí que decorre a percepção de qualidade como um conceito amplo, onde aspectos não-técnicos podem ter influência expressiva. Daí a necessidade de enfocar a qualidade de serviço a partir da perspectiva do cliente porque pelo lado do prestador de serviços, a óptica tende a ser substantivamente diferente. A imagem influencia a percepção de qualidade do cliente e age como um filtro através do qual ele seleciona os fatores influenciadores da qualidade. Se a empresa tem uma imagem positiva, é bem provável que o cliente relegue a falha a um segundo plano. Mas, se a imagem for negativa, poderá potencializar a falha e ampliar suas conseqüências. A qualidade percebida total resulta, isto sim, da comparação entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada no momento em que o cliente utiliza o serviço. O nível total de qualidade percebida não decorre apenas do nível dos componentes de qualidade funcional e técnica, mas da lacuna entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada. A qualidade percebida só é boa quando a qualidade experimentada ultrapassa, ou pelo menos, alcança as expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Gronroos aponta vários fatores dos quais a qualidade esperada é conseqüência: necessidades do cliente, comunicações de marketing, propaganda boca a boca, imagem. As necessidades do cliente exercem natural e básica influência sobre as suas expectativas do cliente. Comunicação de marketing inclui propaganda, relações públicas, campanhas de vendas etc…, atividades que estão sob o controle direto de serviços. A imagem e a propaganda boca a boca, ao contrário, são apenas indiretamente controladas pelo prestador. O impacto sobre esses fatores depende essencialmente do desempenho prévio da organização e de um suporte como o emprestado por propaganda. Da composição desses elementos centrais, ligados pelos critérios descritos, surge o modelo de qualidade de serviço de Gronroos [30] (ver Quadro 10.1). 109 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... Modelo de Gummesson O modelo de Gummesson voltou-se originalmente para a qualidade de bens, sendo resultado de longo estudo de uma grande corporação industrial multinacional (Ericsson). Todavia, em virtude da preocupação em oferecer uma melhor e mais abrangente visão da qualidade, o modelo é influenciado pelos serviços. Em essência, a perspectiva adotada por Gummesson é a mesma que a de Gronroos: qualidade percebida pelo cliente é satisfação do cliente. Como tal, expectativas, experiências e imagem são conceitos-chave no modelo. De início, Gummesson tentou usar para os bens, sem sucesso, os mesmos conceitos de qualidade técnica e funcional adotados por Gronroos. O problema é que engenheiros associam qualidade técnica a especificações técnicas. Qualidade funcional, por sua vez, é a realização das funções que o cliente requer. Além disso, qualidade técnica e qualidade funcional são conceitos pertinentes à qualidade externa, ao cliente. Daí, a apreensão do autor Quadro 10.1 – Modelo de qualidade de serviço Gronroos – por Christian Gronroos • Comunicação de marketing • Imagem • Comunicação boca a boca • Necessidade do cliente Qualidade experimentada Imagem _ _ _ _ Qualidade esperada Qualidade de serviços percebida _ _ _ Qualidade técnica O que Qualidade funcional Como 110 MARKETING DE RELACIONAMENTO era pela impraticabilidade de pedir a um empregado comum, seja num escritório ou numa fábrica, que tenha a qualidade percebida ou a imagem do cliente como diretrizes de seu trabalho. De fato, é indispensável que a qualidade externa seja operacionalizada pela administração da qualidade interna. Vale dizer, há que se sondar as fontes de qualidade. Nessas condições, Gummesson identificou quatro tipos de qualidade (4 Qs) como origens da qualidade percebida e satisfação do cliente: qualidade de projeto, qualidade de produção, qualidade de entrega e qualidade relacional. Todos os empregados de qualquer empresa, em maior ou menor extensão, contribuem para essas qualidades. Em especial, bons resultados internos em todos os níveis e funções conduzem à boa qualidade externa. Imagem, expectativas e experiências, de um lado, e os 4 Qs, do outro, compõem o modelo de qualidade de Gummesson (ver Quadro 10.2). No modelo de Gummesson [31], qualidade de projeto significa bens projetados para executar as funções desejadas pelos clientes. Qualidade de produção significa seguir corretamente desenho e projeto previa- Quadro 10.2 – Modelos de qualidade de Gummesson. Por Evert Gummesson Qualidade percebida pelo cliente = Satisfação do cliente • Imagem • Expectativas • Experiências • Qualidade de projeto • Qualidade de produção • Qualidade de entrega • Qualidade relacional _ _ 111 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... mente traçados. Qualidade de entrega é a distribuição do produto no prazo, pontualidade, itens corretos, livres de defeitos e documentação correta. Essas três primeiras dimensões da qualidade têm constituído a teoria da qualidade de bens há bastante tempo. Qualidade relacional, entretanto, é uma inovação conceitual de Gummesson. Afinal, numa empresa do setor industrial o interesse está voltado para bens em si, ao passo que os serviços em que o relacionamento é crucial, tendem a ser relegados a um segundo plano. Qualidade relacional é o índice de sucesso na criação de relacionamentos externos e de redes com clientes, agentes e outros parceiros, bem como relações internas entre áreas de negócio, divisões, subsidiárias, departamentos e indivíduos. A qualidade relacional atinge as relações humanas. Ouvir o cliente e se comunicar é um meio de fidelizar o cliente. Embora o modelo de Gummesson trate da qualidade de bens, os serviços contribuem expressivamente para cada um dos 4 Qs. A instalação apropriada de um equipamento telefônico afeta a qualidade de produção, pois a instalação é uma extensão do processo de fabricação realizada nos domínios do cliente e em interação com ele. De modo similar, serviços de consultoria para atualização e aprimoramento de sistemas computadorizados contribuem para a qualidade de projeto. Gummesson deixa claro que qualidade é assunto de todos e não só do departamento de qualidade; sugere integração entre todos e introduz o conceito de cliente interno. Modelo de Gummesson & Gronroos Motivados pelo fato de quase toda oferta incorporar serviços e bens, o que sugere pensar na criação de ofertas de qualidade em vez de qualidade de bens e serviços isoladamente, Gummesson & Gronroos [32, pp. 35-39] buscaram estabelecer uma síntese de seus modelos abrangendo tanto serviços como bens. Os dois modelos, como precedentemente exposto, possuem semelhanças e diferenças marcantes. Entre as similaridades estão: 1. ponto de partida na qualidade percebida pelo cliente, determinada por expectativas, experiências e imagem; 2. qualidade como o 112 MARKETING DE RELACIONAMENTO resultado de uma experiência total do cliente, de caráter subjetivo; 3. inexistência de ligação dos conceitos a qualquer função específica na estrutura organizacional, porquanto todos os empregados contribuem para a qualidade. Entre as discrepâncias, Gronroos distingue dois vetores na percepção de qualidade do cliente: 1. o que o cliente recebe, a qualidade técnica; 2. como o processo de produção do serviço é passado à qualidade funcional. O modelo de Gummesson, em contrapartida, fundamenta-se sobre os 4 Qs, as quatro fontes de qualidade: projeto, produção, entrega e relacionamento. A integração das duas concepções e a formação de um modelo mais geral de qualidade requereu rearranjo de conceitos originais e atenção para as características especiais de serviços. Este modelo prevê o visível e o invisível no serviço. A produção do produto, por exemplo, não é visível ao consumidor; mas seu resultado é visível e palpável, razão pela qual existe a garantia, que torna o invisível, visível. Quanto mais bem conduzidas essas atividades, melhor será a qualidade percebida pelo cliente. É procedente, pois, falar-se do encontro de serviços entre fabricante de bens e seus clientes. Embora invisível, a produção de área de fundo numa empresa de serviços ou bens não deixa de ser fonte de qualidade. As atividades em produção invisível configuram a plataforma para a produção visível. Além do que os indivíduos que representam a empresa no encontro de serviço são também clientes internos do pessoal de suporte na área de fundo ou dos operários na fábrica. Ao refletir sobre todas essas considerações, a fusão das duas abordagens gera o modelo de qualidade Gummesson & Gronroos. A qualidade percebida pelo cliente é apresentada de acordo com dois componentes: qualidade de projeto, qualidade de produção (visível ou invisível), (interativa ou não-interativa), qualidade de entrega (própria do produtor e/ou de terceiros) e qualidade relacional do processo de produção do serviço (ver Quadro 10.3). 113 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... Finalizando, a qualidade relacional, por conseguinte, influencia a maneira como o cliente percebe o resultado (qualidade técnica) e o processo (qualidade funcional). Modelo de Parasuraman, Zeithaml & Berry Parasuraman, Zeithaml & Berry [55] iniciaram, em 1983, um portentoso programa de pesquisa desdobrado em várias fases, que exigiu anos de estudo sobre qualidade de serviço. Vale lembrar que desta mesma profícua fonte, originaram-se proposições de dimensões da qualidade de serviço externas e internas. Na busca por um modelo integrativo, numa primeira etapa do projeto esses autores realizaram uma investigação qualitativa exploratória sobre o conceito de qualidade de serviço. As questões centrais eram: saber o que os gerentes de empresas de serviço e seus clientes percebiam como atributos fundamentais da qualidade de serviço, bem como a existência e as razões de divergências entre as duas perspectivas. Tendo por base quatro * Invisível/Visível Não-Interativo/Interativo ** Própria do Produtor/Terceirizado Qualidade de projeto Qualidade de produção* Qualidade de entrega** Qualidade de relacionamento Qualidade técnica Qualidade funcional Imagem Experiências Expectativas Qualidade percebida pelo cliente = Satisfação do cliente Quadro 10.3 – Modelo de qualidade de serviço e bem. Por Gronroos & Gummesson 114 MARKETING DE RELACIONAMENTO empresas norte-americanas de serviço (banco de varejo, cartão de crédito, corretora imobiliária, reparo e manutenção de bens), foram realizadas entrevistas de abordagem profunda com executivos, e mesas-redondas com clientes. No que diz respeito aos executivos, emergiram padrões bastante homogêneos, apesar das diferenças marcantes dos serviços operados pelas quatro empresas amostradas. Notava-se um conjunto de quatro discrepâncias (ou lacunas, gaps em inglês) entre a percepção de qualidade de serviço dos executivos e as diversas tarefas do processo até a entrega de um serviço ao cliente. Tais lacunas constituíram as principais barreiras ao objetivo de prestar ao cliente um serviço que ele considerasse de alta qualidade. A primeira dessas lacunas concerne às expectativas dos clientes e à percepção que delas faz a gerência da organização de serviços. Os administradores nem sempre compreendem a configuração de determinadas características como itens que representam qualidade para os clientes. A segunda lacuna refere-se à percepção da gerência em relação às expectativas dos clientes e as especificações que a própria gerência faz de qualidade de serviço. Nesse caso, a falha não está no desconhecimento das expectativas dos clientes, mas sim em outros fatores, como restrição de recursos, condições de mercado, indiferença da cúpula que impedem a especificação de oferta de serviço sintonizada com as expectativas dos clientes. A terceira lacuna compreende a distância entre especificações de qualidade de serviço e o serviço efetivamente entregue. Mesmo quando existem diretrizes adequadas para bem desempenhar o serviço, a qualidade não é uma certeza. A variabilidade de desempenho do pessoal de contato, entre outras causas, pode provocar uma certa antipatia em relação aos padrões estabelecidos. A quarta lacuna envolve serviço efetivamente prestado e comunicações em geral que podem afetar as expectativas dos clientes. É um risco, por conseguinte, elevar as expectativas (com promessas pretensiosas, por exemplo) além do nível de serviço que se pode entregar. Nessas circunstâncias, além das expectativas, as percepções dos clientes são iguais e negativamente afetadas. Reitere-se que esse prejuízo da percepção de qualidade de serviço é acarretado também pelas demais três lacunas relacionadas do prestador de serviços. 115 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... 27 PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valarie A. & BERRY, Leonard L., SERVQUAL: A Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, Spring 1988, p. 12-39; Apud, URDAN, André Torres. Qualidade de serviço: Proposição de um modelo integrativo, Tese de Doutorado, defendido na FEA-USP, São Paulo, 1993, pp. 278-279. Do lado dos clientes, como ocorrido com os executivos, surgiram visões homogêneas sobre qualidade de serviço. Em especial, os resultados confirmaram a noção de que boa qualidade de serviço exige do prestador de serviço alcançar ou ultrapassar a expectativa do cliente. Tem-se, assim, uma quinta lacuna relacionando serviço esperado e serviço percebido pelo cliente. O julgamento de alta ou baixa qualidade de serviço depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efetivo do serviço em confronto com o que ele esperava. Foi a partir da compreensão derivada dessa consulta que os autores conceberam a versão inicial de seu modelo de qualidade de serviço, sintetizando a natureza do fenômeno e seus determinantes. A base do modelo é composta pelo conjunto de lacunas exposto. A qualidade de serviço percebida pelo cliente é inversamente expressa pela quinta lacuna, que depende das outras quatro (ver Quadro 10.4). Na segunda etapa da pesquisa, Parasuraman, Zeithaml & Berry27 desenvolveram uma escala multifatorial para a mensuração das percepções de qualidade de serviço do cliente, a lacuna 5. Como ponto de partida desse processo, foram gerados 97 itens espelhando várias faces das dimensões externas da qualidade de serviço. Cada item foi lançado em duas bases: uma para medir as expectativas das empresas em geral dentro de uma determinada categoria sendo investigada e a outra para medir as percepções acerca de uma empresa particular cuja qualidade de serviço estava sendo avaliada. As afirmações sobre expectativas foram agrupadas e formaram a primeira parte do instrumento; as afirmações acerca de percepções foram dispostas constituindo a segunda e última parte. Esse esboço, com os 97 itens, foi submetido a dois estágios de coleta de dados e aprimoramento. O primeiro estágio visava: 1. condensar o instrumento retendo apenas os itens capazes de bem discriminar respondentes tendo percepções de qualidade diferentes sobre empresas em diversas categorias; 2. examinar a dimensão da escala e estabelecer a fidedignidade de seus componentes. Ao fim do processo, chegou-se a uma escala com 22 itens, 116 MARKETING DE RELACIONAMENTO Quadro 10.4 – O modelo dos “5 gaps”. Por Parasuraman, Zeithaml & Berry Comunica ªo boca a boca 117 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... estruturada em torno das cinco dimensões externas da qualidade do serviço: tangibilidade, confiabilidade, presteza, capacitação e empatia. Essa escala foi posteriormente modificada, passando a empregar exclusivamente afirmações de conteúdo positivo. Todo o procedimento adotado orientouse por critérios empíricos e pela meta de obtenção de uma escala concisa, que pudesse ser ou vir a ser significativa para organizações de serviço em geral. Na terceira etapa do projeto, os pesquisadores incorporaram ao modelo as dimensões internas da qualidade de serviço que haviam identificado: orientação de pesquisa de mercado, comunicação eficaz em todos os níveis, níveis gerenciais, comprometimento gerencial com a qualidade de serviço, estabelecimento de metas, padronização de tarefas, percepção de factibilidade, trabalho em equipe, ajustamento de funcionários e trabalho, ajustamento de tecnologia e trabalho, percepção de controle, sistemas de controle de supervisão, conflito de papéis, ambigüidade de papéis, comunicação horizontal e propensão a prometer além do possível. Conseqüentemente, isso proporcionou uma versão estendida do modelo28 abrangendo simultaneamente dimensões externas e internas da qualidade de serviço (ver Quadro 10.5). O modelo de Parasuraman, Zeithaml & Berry descrito, cuja principal característica é a identificação de lacunas entre um certo número de fenômenos centrais da qualidade de serviço, vai além dos demais modelos examinados por indicar e precisar relacionamentos entre os serviços, afetando a qualidade percebida. De fato, o propósito desse chamado modelo de lacunas de qualidade é primariamente instrumental; ou seja, ajudar diretamente organizações a serem mais eficientes na gestão da qualidade de serviço. No geral, o significativo e singular é que Parasuraman, Zeithaml e Berry oferecem, não só um abrangente modelo conceitual de qualidade de serviço, como apresentam escalas para mensuração de todas as relações fundamentais. 28 ZETHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A., Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing, Apr. 1988, pp. 35-48; Apud, URDAN, André Torres, Qualidade de serviço: Proposição de um modelo integrativo, Tese de Doutorado, defendido na FEA-USP, São Paulo, 1993, pp. 280-282. 118 MARKETING DE RELACIONAMENTO Quadro 10.5 – Modelo estendido de qualidade de serviço de Parasurama, Zeithaml & Berry 119 QUALIDADE, SERVIÇOS AO CLIENTE E PÓS-MARKETING: COMPONENTES-CHAVE... 10. 3 – Satisfação do cliente Ao tratarmos de relacionamento, uma pergunta importante deve ser respondida para que se possa entender melhor a fidelização: O que é satisfação? Terry Vavra [72, pp. 164-166] discorre sobre esta pergunta, e afirma o seguinte: “Se fosse perguntado aos clientes o que mais os satisfaz em relação a um produto ou serviço, a maioria, sem dúvida, responderia – “Percepção da qualidade”. Mas, o que é qualidade? A sabedoria convencional define qualidade do seguinte modo: “Entregar produtos ou serviços consistentes que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes”. Achamos de máxima importância as observações de Vavra a respeito de nosso tema, de sorte que é de caso pensado que repetimos uma passagem de seu texto, a qual já incluímos no nosso Capítulo 7. Diz ele: Podemos admitir que o processo pelo qual os clientes operacionalizam seus julgamentos de qualidade são mais subjetivos do que um processo rigoroso de controle de qualidade de um fabricante. Todavia, as percepções dos clientes, não importando sua subjetividade, são a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar. A qualidade não é apenas subjetiva; ela é também relativa. Os concorrentes estão constantemente procurando aumentar suas vantagens. Desse modo conseguem tornar seus produtos ou serviços melhores e obrigar todos os concorrentes de uma determinada categoria a encontrar padrões de qualidade mais elevados. Em virtude de a qualidade estar relacionada com aquilo que os clientes esperam de um produto ou serviço, é necessário saber como as expectativas são formadas. Os clientes sentem necessidades ou problemas de (necessidade ainda não satisfeitas), experiência que um produto ou serviço pode resolver. As expectativas de qualquer produto ou serviço específico são estabelecidas durante o tempo de experiência [72, p. 164]. Expectativas são resultados que vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A cultura, a propaganda, as vendas, as informações boca a boca e as atividades 120 MARKETING DE RELACIONAMENTO Quadro 10.6 – Formação das expectativas, segundo Terry G. Vavra de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as expectativas (ver Quadro 10.6). Vavra ainda relata o seguinte: toda empresa que aceita o desafio do pós-marketing deve oferecer satisfação. Oferecer produtos e serviços que satisfaçam, exige conhecimento das expectativas dos clientes. Isso ocorre porque a maioria dos programas de mensuração de satisfação não sinaliza apenas níveis de satisfação, mas também fornece conhecimento das expectativas dos clientes. Esses programas ajudam as empresas a priorizar as expectativas dos clientes, detectar as mudanças de importância dessas expectativas e conhecer o valor das necessidades existentes. 121 Tomando por base essas expectativas, a satisfação pode ser definida quase que simplesmente como a extensão pela qual as expectativas dos clientes relativas a um produto ou serviço são atendidas pelos benefícios reais que recebem (ver Quadro10.7). Quadro 10.7 – Definição de satisfação, segundo Terry G. Vavra. 29 Esta é a chamada “1a Lei dos serviços de David Meister”. 30 PARASURAMAN et al. (1983), Apud LORENZETTI, Dagoberto H., Gestão das operações, qualidade e produtividade, 1999, pp. 28-33. Finalizando esta parte podemos afirmar o seguinte: S = P – E29, onde: S = Satisfação do cliente P = Percepção do cliente E = Expectativa do cliente 122 MARKETING DE RELACIONAMENTO Se P = E, significa que a satisfação do cliente atingiu sua expectativa. Se P < E, significa que a satisfação do cliente não atingiu o esperado. Se P > E, significa que a satisfação do cliente superou as expectativas. Medindo a qualidade do serviço, evitamos surpresas e atuamos na direção da fidelização dos clientes30. 10. 4 - Resumo do capítulo Este capítulo abordou a questão da qualidade de serviço no processo de fidelização do cliente. Analisou alguns dos principais modelos de qualidade de serviço e sua aplicação na consecução da satisfação do cliente, ou seja, na maximização da diferença entre a qualidade percebida e a qualidade esperada. 123 11 – Considerações finais Os autores estudados, de maneira unânime, entendem que em um mundo em que a concorrência é intensa, ter uma estratégia é a única forma de garantir uma posição diferenciada, que permitirá enfrentar os concorrentes. Entendem que empresas que têm apresentado grande preocupação com a eficiência operacional têm falhado, pois a verdadeira meta da empresa não é o aumento das atividades e sim o retorno dos investimentos. Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se perder e ficar sem rumo, de forma a seguir somente os caprichos de seus clientes, perdendo assim a oportunidade de firmar-se de forma sólida e diferenciada perante os concorrentes. Para estruturar uma posição diferenciada, as empresas devem reavaliar-se, procurar descobrir como criar uma cadeia de valor com um sistema exclusivo de atividades, que representem um diferencial frente à concorrência. Uma extensa gama de produtos vem se tornando “comoditizados” e os aspectos intangíveis, como os serviços e o pós-venda, têm grande potencial para promover o “encantamento” do cliente. Essa situação indica que o produto ou serviço ampliado e o produto ou serviço potencial devem, necessariamente, influenciar as estratégias de diferenciação. Para se diferenciar no intangível, nos serviços e no pós-venda, é necessário que a empresa analise criticamente as atividades realizadas dentro da sua cadeia de agregação de valor, em termos de desempenho e custos, bem como sua inter-relação e seu impacto na cadeia de valores de seus compradores. O marketing de relacionamento surge como resposta para sustentar e/ou melhorar a vantagem competitiva, pois permeia e monitora cada elo da cadeia de valor, transformando a maneira como cada atividade é 124 MARKETING DE RELACIONAMENTO desenvolvida e alterando a própria natureza da ligação entre cada uma das atividades e entre cada uma das outras cadeias. Considera-se viável criar valor para o cliente diferenciando-se da concorrência e estabelecendo vantagem competitiva sustentável, ao se estabelecer uma filosofia de administração que esteja fundamentada em um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, os clientes em potencial, fornecedores e todos os intermediários. Não existe prestação de serviços se não houver relacionamento. O serviço é um produto consumido na hora. A relação existente entre o cliente e a empresa define o sucesso ou insucesso do seu consumo. Para que a empresa possa obter bons resultados, ela precisa conhecer a fundo o cliente. Quem é ele? O que ele quer? Como ele quer? Muitas vezes o cliente não sabe o que quer e também não sabe como pedir. O marketing de relacionamento permite adiantar esclarecimentos por viabilizar melhor conhecimento da clientela. A conclusão que podemos tirar desse estudo é a de que a fidelização exige conhecimento e estratégia. Para que haja sucesso, a empresa deve estar orientada para esse objetivo, posicionando-se de maneira compatível. Sua missão, suas metas e seus objetivos devem refletir esse comprometimento. Os programas de fidelização constituem elemento fundamental do marketing de relacionamento. “Os clientes podem demitir a todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar”. Sam Walton, fundador do Wal-Mart, maior cadeia de varejo do mundo [6]. A seguir, no Quadro 11.1, sistematizamos as contribuições dos diferentes autores analisados neste livro. A coluna Bogmann reflete a proposta do nosso estudo: a inclusão de todos os elementos listados. 125 CONSIDERAÇÕES FINAIS Quadro 11.1 – Referencial sobre as principais obras e autores, utilizados ao longo do livro. Legenda: • Em branco: Nada escreveu ou apenas cita vagamente. • X*: Aborda o tema, mas sem muita profundidade; não prioriza o tema. • X: Aprofundou o tema, dando a devida importância ao processo de fidelização. • Coluna Bogmann: Itens, que na opinião do autor, devem ser levados em conta por qualquer programa de fidelização. Os negócios devem mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos cinqüenta pontifica Bill Gates afirmando que o grande tema dos anos 80 foi a qualidade e o dos anos 90, a reengenharia. Provavelmente, a grande questão da primeira década do século 21 será a VAVRA McKENNA KOTLER & ARMSTRONG LEBOEUF FURLONG BOONE & KURTZ PARASURAMAN & BERRY RAPHEL, NEIL & RAPHEL, MURRAY ROCHA & VELOSO Marketing de Relacionamento X X X X X Cliente interno X* X* X* X* X X* X X* X Cliente fiel x cliente novo (retenção) X X* X X X* X X X Comunicação formal e informal X X* X X X X* X Banco de dados (Database marketing) X X* X Técnicas de tangibilização – fidelização X* X* X X X Qualidade de serviços pós-marketing X X* X* X X BOGMANN 126 MARKETING DE RELACIONAMENTO velocidade, a rapidez com que a natureza dos negócios mudará, o quão rápidas serão as transações comerciais e como o acesso à informação irá alterar os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em relação às empresas [24, p. 9]. Como pode a tecnologia de fidelização auxiliar a administrar as organizações nesse contexto? Como ela poderá transformar os negócios? Como vai ajudar as empresas a serem bem-sucedidas? No mercado global, o grande diferencial é e será a qualidade percebida. Os serviços fazem a diferença. Este trabalho constitui uma pequena contribuição ao tema da fidelização. Como todo estudo bibliográfico, ativemo-nos a um campo teórico. Os exemplos brasileiros apresentados no capítulo sobre técnicas de tangibilização talvez não possam ser aplicados a todos os setores de atividades de serviço. Contudo, fica aqui a sugestão para posteriores estudos sobre a aplicabilidade dessas técnicas a outros mercados específicos. 127 After Marketing Pós-marketing, um dos componentes-chave do marketing de relacionamento. Trata das relações duradouras com o cliente, antes, durante e principalmente depois da venda. Mais do que uma simples atitude, o marketing de relacionamento é uma filosofia que deve envolver todos os escalões da empresa para surtir efeito real e eficiente. O pós-marketing significa o fortalecimento da lealdade dos clientes ao encontrar e administrar suas expectativas. Banco de dados Banco de dados é um arquivo de dados de clientes, cuja finalidade é armazenar informações importantes que possam definir e orientar o comportamento do consumidor. É importante que o banco de dados contenha informações realmente pertinentes e não apenas dados que em nada contribuirão para a empresa e suas constantes e rápidas necessidades de ação. Bens de consumo Bens comprados pelos consumidores finais para consumo pessoal. São aqueles que os consumidores compram regularmente. Cliente interno Quadro funcional da empresa. Envolve todos os escalões e departamentos. É o ponto de partida para o sucesso do programa de fidelização. O trabalho em equipe assume importância na sua base, pois, se não houver comprometimento do time interno, o cliente externo não poderá ser fidelizado. Database marketing Marketing desenvolvido a partir do banco de dados de clientes. Aprofunda a captação e a utilização das informações efetuando múltiplos cruzamentos das informações. Delegação de poderes (Empowerment) Divisão de tarefas em equipe, distribuindo responsabilidades a todos, supervisionando resultados. Eficácia Razão pela qual se realiza uma ação, observando os resultados alcançados e os objetivos atingidos. Encantar Surpreender, maravilhar, superar a expectativa do cliente. Muito importante para que o cliente retorne ao negócio e se mostre fidelizado por se sentir encantado com o atendimento recebido. Endomarketing É a utilização de ações de marketing voltadas para o público interno das empresas. Escada da fidelidade Forma de medir a atitude do cliente em relação a sua organização. Partimos de clientes em potencial, pesquisa inicial de possíveis clientes e no final encontramos os defensores, que ajudam a vender sua imagem e, dessa forma, executando a propaganda mais forte que se poderá obter. 12 - Glossário 128 MARKETING DE RELACIONAMENTO Feedback (retorno) Retorno de pesquisa ou de informações formais e informais. São os mecanismos que a empresa utiliza para ouvir o cliente, suas reclamações, reivindicações ou elogios, como resposta a atitudes tomadas em sua organização. Tais mecanismos são ocasionados por centrais telefônicas gratuitas para atendimento do consumidor, painéis de comunicação, caixa de sugestão, pesquisa pós-venda junto aos clientes etc. Fidelização dos clientes Fidelizar é tornar alguém fiel a você. Fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe, é leal, honrado, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro e amigo. Trazendo esses conceitos para a realidade empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente, não muda, mantém consumo freqüente, ou aquele que é leal à empresa em vista de sua marca, seus produtos e seus serviços. Para conseguir a fidelidade dos clientes, a empresa pode trabalhar basicamente em direções: ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores ou envolver os clientes pelos serviços que oferece. Globalização Mudança nas economias nacionais, fechadas e protegidas, para uma economia internacionalizada, sem fronteiras de produção e comercialização dos seus bens e serviços. Lealdade Ser leal é ser confiável, é não trair aquele que confia e conta com você. É ser confiável e leal a determinada marca, seu produto e organização. A lealdade, na atual mudança de século, em virtudes da globalização, tem sido muito difícil de se alcançar, exigindo que as empresas repensem sua estratégia de marketing. Marketing de relacionamento Permitir que empresas mantenham relacionamento estreito/parceria com seus clientes e com isso consigam a lealdade dos mesmos. Uma filosofia que visa fidelizar seus clientes. Marketing focado no cliente Obtenção de um valor pleno de duração de cada cliente. Aumento do valor de duração de cada cliente e manutenção dessa duração crescente ano após ano. É usar os lucros excedentes do sucesso alcançado para custear a conquista de novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo, a longo prazo, é a sobrevivência e o crescimento rentáveis. Marketing interno ( ou Endomarketing) Marketing executado por uma empresa de serviços para treinar e motivar de forma efetiva os funcionários que entram em contato com o consumidor e com todo o pessoal de apoio no serviço, de modo a trabalhar uma equipe para proporcionar a satisfação do cliente. Modelo de retenção É a atitude dirigida a reter pessoas, ligadas a sua organização. Reter o cliente é fidelizar o cliente. É principalmente a partir dele que conseguimos custear a aquisição de novos clientes e tornar a organização mais rentável. Percepção do cliente É o processo pelo qual o cliente operacionaliza seus julgamentos de qualidade. São mais subjetivos do que um processo rigoroso de controle de qualidade de um fabricante. Todavia, as percepções do cliente, não importando sua sub129 GLOSSÁRIO jetividade, são a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar. A percepção do cliente é tudo que existe! Pós-vendas Atendimento para o feitio de reparos, manutenção e fornecimento de peças sobressalentes após ter-se efetuado a transação, também se levando em conta vendas futuras. Processo de fidelização O processo de fidelização nada mais é do que a aplicação de determinadas estratégias a um processo contínuo, cuja finalidade é alcançar a fidelização dos clientes. Genericamente, obedece às mesmas estratégias em qualquer tipo de empresa. Porém, cada empresa tem suas particularidades e deverá adaptar essas estratégias às suas necessidades. Prospects Pessoas ou empresas que demonstram interesse em comprar um produto. Recentidade É um conceito novo que expressa a freqüência de respostas de compra em um lapso de tempo o mais próximo do momento atual. Em outras palavras, é a atitude de compra mais recente, registrada e analisada pela empresa. Qualidade Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capazes de distingui-las das outras e lhes determinar a natureza. SAC (Serviço de atendimento ao consumidor) Serviço cuja finalidade é atender reclamações de clientes. Na maioria das ocorrências, a finalidade principal é conversar com o cliente e tentar resolver o problema de forma doméstica. Satisfação do cliente Satisfação do cliente é a forma de mensurar o sucesso ou o fracasso do processo de fidelização. É a maneira da organização saber se está ou não no caminho certo, criar relações duradouras, ou não, com seus clientes. Segmentação demográfica Esforço de dividir o mercado em grupos com bases variáveis demográficas, tais como idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida da família, renda, ocupação, escolaridade, religião, raça e nacionalidade. Serviço de proteção ao consumidor Órgão oficial de proteção ao consumidor, trabalha com leis próprias, que regem os interesses de ambas as partes envolvidas. No momento em que o cliente procura um órgão legal de proteção ao consumidor, o processo de fidelização atingiu o pior resultado possível, pois a empresa poderá ser investigada e o cliente insatisfeito se torna uma propaganda muito negativa. Suspects Pessoas ou empresas que se enquadram no perfil ideal do cliente potencial que se quer conquistar. Tangibilização Tornar tangível, tocável, perceptível um serviço ao cliente, por exemplo. Só será possível fidelizar um cliente, se o mesmo perceber seu ato e responder positivamente ao estímulo. As técnicas de tangibilização estão disponíveis ao serviço da busca da fidelização do cliente. 130 MARKETING DE RELACIONAMENTO Tangíveis Características de bens que podem ser facilmente percebidas por meio da visão, tato, paladar ou olfato. Transformação Mudar, transformar, modificar uma situação ou comportamento. Em um mundo cada vez mais globalizado, sofremos constantes transformações. Estamos vivendo a transformação de uma sociedade industrial de massa, em uma sociedade fundamentada na informação e no serviço. Varejo Todas as atividades diretamente envolvidas na venda de bens ou serviços para os clientes finais para seu uso pessoal e não industrial. 131 13 – Referências bibliográficas 13.1 – Bibliografia Fundamental [1] ABREU, Cláudia B., Serviço pós-venda: A dimensão esquecida do marketing, RA – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Jul./Ago./Set., 1996. [2] ADDEN, Daniel Oscar Mac. Marketing direto para o varejo, São Paulo: Saraiva, 1996, 3 ed. [3] ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças, São Paulo: Pioneiras, 1997, 3 ed. [4] ALBRECHT, Karl. A única coisa que importa - trazendo o poder do cliente para dentro de sua empresa, São Paulo: Pioneira, 1997, 5 ed. [5] ALBRECHT, Karl. Serviços internos. São Paulo: Pioneira, 1994, 2 ed. [6] ALMEIDA, Sérgio. Cliente eu não vivo sem você, Salvador: Casa da Qualidade,1995, 8 ed. [7] AMARO, Rolim Adolfo. Cartas do comandante. Encantando o cliente, São Paulo: Negócio, 1998, 1 ed. [8] BAGGETT, Byrd. Como fazer o cliente feliz, Rio de Janeiro: Ediouro Publicações, 1997, 2 ed. [9] BARÇANTE, Luiz Cesar; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995, 2 ed. [10] BEER, Nikolaus. Administração lucrativa do varejo, São Paulo: Ciep, 1980, 1 ed. [11] BERRY, Leonard L. Serviços de satisfação máxima, Rio de Janeiro: Campus, 1995, 1 ed. [12] BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN A., Serviços de marketing, São Paulo: Maltese, 1995, 3 ed. [13] BOONE, Louis E.; KURTZ, David L., Marketing contemporâneo, Rio de Janeiro: LTC, 1998, 8 ed. [14] CANNIE, Joan Koob. Como recuperar clientes perdidos, eles valem ouro, São Paulo: Nobel, 1995, 1 ed. [15] COBRA, Marcos. Marketing básico. Uma perspectiva brasileira, São Paulo: Atlas, 1983, 1 ed. [16]–––––––. Administração de marketing, São Paulo: Atlas, 1980, 1 ed. [17] ECO, Umberto. Como se faz uma tese, São Paulo: Perspectiva, 1996, 2 ed. [18] ECR Brasil, 1o congresso ECR Brasil, Andersen Consulting – CIO Organization, São Paulo: 3/4 de Novembro de 1998. [19] ELTZ, Fábio. Qualidade na comunicação; preparando a empresa para encantar o cliente, Salvador: Casa da Qualidade, 1994, 3 ed. [20] ENRICO, Roger. E o outro vacilou, Rio de Janeiro: BCD União, 1989, 5 ed. [21] FOGO, Regina Cláudia., Database marketing e o bom atendimento ao cliente, Monografia, ESPM, Junho / 1996. [22] FRIEDMAN, Harry J. Não, obrigado. Estou só olhando!, São Paulo: McGraw-Hill,1995, 1 ed. [23] FURLONG, Carla B., Marketing para reter clientes, Rio de Janeiro: Campus, 1994, 1 ed. [24] GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento, com um sistema nervoso digital, São Paulo: Companhia das Letras, 1999, 1 ed. [25] GAZETA Mercantil., O vôo surpresa da TAM. A empresa que não queremos, 11 de Janeiro de 1999, p. C –1. [26] GIMPEL, José Luiz. Administração de empresas varejistas no Brasil, São Paulo: Atlas, 1980, 1 ed. [27] GOLDSTEIN, Sandra., ESPM, Monografia, Marketing de relacionamento, database uma ferramenta para o sucesso, São Paulo, 1998. 132 MARKETING DE RELACIONAMENTO [28] GORDON, Ian. Marketing de relacionamento, São Paulo: Futura, 1999, 1 ed. [29] GRIFFIN, Jill. Como conquistar e manter o cliente fiel. Transforme seus clientes em verdadeiros parceiros, São Paulo: Futura, 1998, 1 ed. [30] GRONROOS, Christian. A service quality model and its marketing implications, European Journal of Marketing, no 4, 1984, p. 36-44. [31] GUMMESSON, Evert. Quality, the Ericsson approach, Stockholm, Ericsson, 1987. [32] GUMMESSON, Evert; GRONROOS, Christian. Quality of services: Lessons from the product sector, p. 35-39. [33] HEIL, Gary M.; PARKER, Thomas Trebitsch; TATE, Rick. A liderança e a revolução do cliente, São Paulo: Pioneira, 1995, 1 ed. [34] KASSARJIAN, Harold H.; BENNETT, Peter D. O comportamento do consumidor, São Paulo: Atlas, 1980, 1 ed. [35] KOTLER, Philip., Administração de marketing, análise, planejamento e controle, São Paulo: Atlas, 1981, 1 ed. [36] KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary., Princípios de marketing, Rio de Janeiro: LTC, 1999, 7 ed. [37] LAKATOS, Eva Maria.; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica, São Paulo: Atlas, 1995, 2 ed. [38] LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1991, 1 ed. [39] Marketing de serviços, São Paulo: Atlas, 1998, 1 ed. [40] Marketing de Varejo, São Paulo: Atlas, 1998, 1 ed. [41] LeBOEUF, Michel. Como conquistar clientes e mantê-los para sempre, São Paulo: Harbra, 1996, 1 ed. [42] LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing, São Paulo: Atlas, 1997, 2 ed. [43] Marketing para o desenvolvimento dos negócios, São Paulo: Cultrix, 1979, 2 ed. [44] LISWOOD, Laura., Serving them right, New York: Harper Business, 1990. [45] LOPES, Luiz Arnaldo de Moura. Manual do gerente de loja, São Paulo: Senac, 1996, 1 ed. [46] LORENZETTI, Dagoberto Hélio. Gestão das operações, qualidade e produtividade, Projeto de pesquisa, São Paulo, 1999. [47] MARQUES, Fábio. Guia prático da qualidade total em serviços, São Paulo: APMS, 1997, 1 ed. [48] Marketing de relacionamento, Rio de Janeiro: Campus, 1996, 5 ed. [49] Competindo em tempo real, Rio de Janeiro: Campus, 1998, 1 ed. [50] Real time marketing, seminário internacional, apostila da HSM, São Paulo: 15 de outubro de 1998. [51] O novo marketing: As mudanças tecnológicas forçam a reengenharia da comercialização, HSM Management, São Paulo, Mar./Abr., 1997. [52] MILLER, Robert B.; HEIMAN, Stephen E. Strategic selling (Estratégia de vendas), New York – USA: Warner Books, 1986, 2 ed. [53] NASCIMENTO, José Augusto. Programas de fidelização e clubes de clientes, seminário diretorial: Programas de fidelização de clientes, São Paulo, 1996, Apostila Diretorial, 1996. [54] NASH, Edward L. Database Marketing: Uma ferramenta atual e decisiva do marketing, São Paulo: Makron, 1994, 1 ed. [55] PARASURAMAN, A; ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L. A conceptual model of service quality and its implications for future research., Journal of Marketing, Fall, 1985. [56] PEYRELONGUE, Maria Luisa Azpiri. Tangibilização estratégica de serviços, a busca da fidelização de clientes, Monografia, ESPM, São Paulo, 1998. [57] RAPHEL, Murray; RAPHEL, Neil. Conquistando a fidelidade. Como transformar clientes eventuais em verdadeiros defensores do seu negócio, São Paulo: Futura, 1996, 1 ed. 133 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [58] RAPP, Stan; COLLINS, Thomas L. A 5a geração do marketing: Maximarketing II; os vencedores, São Paulo: Makron Books, 1994, 1 ed. [59] REICHHELD, Frederick R. A estratégia da lealdade, Rio de Janeiro: Campus, 1996, 1 ed. [60] REICHHELD, Frederick R.; SASSER JR., W. E., Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, p. 105-111, Sept./Oct., 1990. [61] REIS, Luís Filipe Sousa Dias. Qualidade total, São Paulo: Érica, 1997, 1 ed. [62] ROCHA, Telma; VELOSO, André. A hora da recompensa, São Paulo: Cobra, 1999, 1 ed. [63] RODRIGUES, Valter. Varejo na era digital. Seu negócio está mudando. Você já sabe o que fazer?, São Paulo: Globo, 1998, 2 ed. [64] SANTOS, Joel J. Encantar o cliente dá lucro, Rio de Janeiro: Campus, 1995, 1 ed. [65] SHEPARD, David. Database marketing: o novo marketing direto, São Paulo, Makron Books, 1993, 1 ed. [66] STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil., Marketing de relacionamento, São Paulo: Littera Mundi, 1998, 1 ed. [67] TAGLIACARNE, Guglielmo. Pesquisa de mercado - Técnica e prática, São Paulo: Atlas, 1989, 2 ed. [68] TAKEUCHI e QUELCH, Quality is more than making a good product, Harvard Business Review, July-Aug., 1983. [69] TASCA, Bob.; CALDWELL, Peter. Clientes satisfeitos, São Paulo: Atlas, 1998, 5 ed. [70] TSCHOHL, John; FRANZMEIER, Steve. A satisfação do cliente. Como alcançar a excelência através do serviço ao cliente, São Paulo: Makron Books, 1996, 1 ed. [71] URDAN, André Torres. Qualidade de serviço: Proposição de um modelo integrativo, Tese de Doutorado, defendido na FEA-USP, São Paulo, 1993. [72] VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento (After marketing) , São Paulo: Atlas, 1996, 1 ed. [73] WHITELEY, Richard. Entusiasmo garantido ou..., Revista HSM Management, Set./Out., 1998. 13.2 – Bibliografia complementar [74] DAVID, Freemantle. Incrível atendimento ao cliente, São Paulo: Makron Books, 1994, 1 ed. [75] DIAS, Marcel Paranhos. Que bom se meu cliente fosse uma máquina, São Paulo, T&D, Revista, Março, 1998. [76] GARFIELD, Charles. Sempre em 1o – como as empresas modernas vencem no mundo, valorizando o seu pessoal, Rio de Janeiro: Berkeley Brasil, 1993. [77] GIGLIO, Ernesto. O comportamento do consumidor e a gerência de marketing, São Paulo: Pioneira, 1996, 1 ed. [78] GOLDZIMER, Linda Silverman., 1o Eu, um recado do seu cliente. Um revolucionário sistema para conquistar novos clientes e manter os que você já possui no exigente mundo dos negócios, São Paulo: Maltese-Norma, 1991, 1 ed. [79] GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional, a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, Rio de Janeiro: Objetiva, 1995, 1 ed. [80] GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional, Rio de Janeiro: Objetiva, 1998, 1 ed. [81] KAPLAN, Daniel I.; RIESER, Carl., Qualidade total na prestação de serviços – como aprimorar as práticas gerenciais adotando a melhoria contínua, São Paulo: Nobel, 1994, 1 ed. 134 MARKETING DE RELACIONAMENTO [82] LOBOS, Julio. Encantando o cliente externo e interno, São Paulo: Hamburg Gráfica, 1993, 9 ed. [83] MATTAR, Fauze. Pesquisa de marketing, São Paulo: Atlas, 1994, 2 ed. [84] MEDEIROS, André Luís Barros de. Métodos quantitativos como subsídios à mercadologia individual nas micro e pequenas empresas, São Paulo, Dissertação de mestrado, UNIb, 1998. [85] MEDEIROS FILHO, Benedito Cabral de. Informação básica para o novo gerente, São Paulo: STS, 1993, 1 ed. [86] MEDEIROS FILHO, Benedito Cabral de. Fundamentos de economia para a prática de negócios, São Paulo: STS, 1994, 1 ed. [87] OLIVEIRA, Claudionor dos Santos. A globalização da economia e suas implicações financeiras nas estratégias mercadológicas, nas finanças e nas decisões de negócios, São Paulo, Dissertação de mestrado, UNIb, 1997. [88] POPPE, Fred. Cinqüenta regras para manter um cliente feliz, São Paulo: Nobel, 1989, 3 ed. [89] Revista VOCÊ S.A. Quer atrair clientes? Veja o a receita de um médico, agosto, 1998. [90] ROCHA, Angela; CHRISTENSEN, Carl., Marketing – Teoria e prática no Brasil, São Paulo: Atlas, 1987, 1 ed. [91] SHAPIRO, Benson P.; SVIOKLA, John J. Mantendo clientes, São Paulo: Makron Books, 1995, 1 ed. [92] TOFFLER, Alvin. O choque do futuro, Rio de Janeiro: Record, 1996, 2 ed. [93] TOFFLER, Alvin. A terceira onda, a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização, Rio de Janeiro: Record, 1982, 1 ed. [94] WEITZEN, H. Skip., Telemarketing, São Paulo: McGraw-Hill, 1989, 1 ed. 13.3 – Bibliografia suplementar [95] ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J., Serviços com qualidade, a vantagem competitiva – como entender e identificar as necessidades dos seus clientes, São Paulo: Makron Books, 1992, 1 ed. [96] ALMEIDA, Sérgio. O melhor sobre clientes. Como conquistar, manter e se relacionar com clientes em uma nova era de mercado hipercompetitivo, Salvador: Casa da Qualidade, 1997, 3 ed. [97] ANGELO, Claudio Felisoni de., et al. Varejo – Modernização e perspectivas, São Paulo: Atlas, 1994, 1 ed. [98] BARCELLOS, Fernanda. A Psicologia aplicada à administração de empresas, análise e comunicação, Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1984, 1 ed. [99] BERLO, David Kenneth. Processo da comunicação, São Paulo: Martins Fontes, 1991, 7 ed. [100] BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento, [ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento) São Paulo: Makron Books,1995, 2 ed. [101] CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. A Ciência, a Sociedade e a Cultura emergente, São Paulo: Cultrix, 1997, 11 ed. [102] DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor, fundamentos da iniciativa empresarial, São Paulo: McGrow-Hill, 1989, 4 ed. [103] GIMPEL, José Luiz. Administração de empresas varejistas no Brasil, São Paulo: Atlas, 1980, 1 ed. [104] HART, Christopher W. L. Garantias extraordinárias. Como criar um diferencial no mercado, por meio de garantias, São Paulo: Pioneira, 1996, 1 ed. 135 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [105] HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores, a teoria e as técnicas da liderança situacional, São Paulo: E.P.U., 1986, 1 ed. [106] KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com relações públicas, São Paulo: Pioneira, 1999, 1 ed. [107] LEDUC, Robert. Propaganda, uma força a serviço da empresa, São Paulo: Atlas, 1980, 1 ed. [108] MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal – treinamento em grupo, Rio de Janeiro: José Olympio, 1998, 8 ed. [109] OECH, Roger Von. Um ‘TOC” na cuca, técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida, São Paulo: Cultura, 1995, 10 ed. [110] PESSOA, Fernando. Sociologia do Comércio, São Paulo: C.E.P., 1997, 1 ed. [111] RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica, Rio de Janeiro: Vozes, 1981, 5 ed. [112] SCHONBERGER, Richard J. Construindo uma corrente de clientes, São Paulo: Pioneira, 1992, 1 ed. [113] SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico, São Paulo: Cortez, 1996, 20 ed. [114] SIQUEIRA, Jairo. Liderança, qualidade e competitividade, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995, 1 ed. [115] VIANNA, Marco Aurélio F. A empresa ponto Ômega, São Paulo: Gente, 1996, 1 ed. [116] WEBER, Ross A. Um guia para a administração do tempo, São Paulo: Maltese, 1989, 1 ed. [117] WING, Michael J. O guia da Arthur Anderson – como falar com seus clientes; o que eles tem a contar de sua empresa, quando você faz as perguntas certas, Rio de Janeiro: Campus, 1999, 1 ed. [118] YONG, Chu Shao. Banco de dados. Organização, sistemas e administração, São Paulo: Atlas, 1990, 1 ed. [119] ZULZKE, Maria Lucia. Abrindo a empresa para o consumidor. A importância de um canal de atendimento, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994, 4 ed. 136 MARKETING DE RELACIONAMENTO Dissertação de mestrado apresentada à Universidade Ibirapuera – São Paulo – para obtenção do título de Mestre em Administração de Negócios – MBA – com centro de interesse em Marketing de Relacionamento. A dissertação teve como orientador o Prof. Dr. Dagoberto Helio Lorenzetti. Posteriormente o texto foi retrabalhado para ser publicado como livro.
 

Pegue Brindes Clicando Aqui

 LABORATÓRIO DE MARKETING

Uma estratégia de vendas e distribuição adequada garante que o consumidor, que está perdido entre milhares de mensagens
concorrentes, tenha sempre o seu produto à mão. “Sempre” e “à mão”. Constância e conveniência. É esse o nome do jogo em
termos de distribuição.

O planejamento de comunicação eficiente não deixa que você fique perdido no meio de tantos posicionamentos possíveis, alternativas de mídia e segmentos de consumidores. O planejamento de comunicação deixa claro “como”, “com quem” e “o quê” você quer falar. Uma estratégia de vendas e distribuição adequada garante que o consumidor, que está perdido entre milhares de mensagens concorrentes, tenha sempre o seu produto à mão. “Sempre” e “à mão”. Constância e conveniência. É esse o nome do jogo em termos de distribuição. E, finalmente, o compromisso de deixar o cliente encantado. Lógico. Porque, na tempestade de produtos e marcas que é a cabeça dele, você é sempre o mais lembrado. Porque é com a sua empresa que ele tem um relacionamento. E é o seu produto que ele indica e recomenda para os amigos. Comunicação, distribuição e cliente. Você deve estar se perguntando: vocês não vão falar de preço? Sim e não. “Sim”, especialmente no capítulo sobre vendas e distribuição, porque essa é uma variável fundamental para a decisão de compra do consumidor. “Não”, porque achamos melhor discutir preço com mais detalhes em outro livro (quem sabe um “Laboratório de finanças”, no capítulo sobre custos...). Explico melhor: hoje, preço não é mais o quanto a empresa quer cobrar por um determinado produto, uma decisão de marketing. Preço é o que o consumidor pode e quer pagar. Se você trabalhar bem os seus custos, palavra que agora passou a ser a chave nesse assunto, e fizer boas vendas, então, parabéns, você teve lucro. Afinal, não dizem por aí que o consumidor é rei? MENTIRA. Ele é mais do que isso, ele é um semideus. É ele quem diz se devemos lançar isso ou aquilo, o preço, a qualidade, e assim por diante. É o consumidor quem orienta nossos passos e decisões para tudo. • 9 • Como foi, aliás, o caso deste livro. Pois “Laboratório de Marketing”, originalmente, é o nome de um seminário organizado por uma empresa chamada SSJ. Este seminário é dirigido a universitários e jovens executivos e acontece desde 1992, em São Paulo e em outras cidades do Brasil. Nesse evento, palestrantes que atuam nas melhores empresas do mercado debatem casos de marketing, trocam experiências e discutem inovações. Experiências práticas e inovações. Essa é a verdadeira razão de ser do nome “laboratório”. Os participantes desses seminários definiram o formato deste livro: um livro escrito por executivos e consultores de sucesso, tornando-se assim rico em exemplos práticos e diversidade de opiniões. E é claro que nos seminários “Laboratório” os alunos participantes sempre expõem suas dúvidas. E haja dúvidas! Nada melhor, então, que incluir, no final deste livro, mais dois capítulos especiais sobre as tendências nas organizações e sobre o perfil do jovem executivo de sucesso. Tudo somado, então, nosso livrinho ficou dividido nos seguintes capítulos: I. Planejamento estratégico de comunicação II. Distribuição e vendas III. O cliente encantado IV. A nova organização V. Como fazer sucesso na sua carreira em marketing E, será que este livro é realmente para você? Depende do quanto você está procurando respostas para algumas perguntas como estas: • Quais são os elementos de um excelente plano de comunicação? • Como garantir que cada venda seja lucrativa? • Qual é o check-list indicado para verificar se uma empresa atende bem a seus clientes? • A estrutura das empresas também está ficando mais simples? • 10 • • O que determina o sucesso em uma carreira em marketing? No livro Laboratório de marketing, você vai descobrir como alguns dos melhores profissionais do mercado respondem a dezenas de perguntas como essas. Cada capítulo do livro é escrito por autores diferentes, o que lhe dá a vantagem de poder comparar pontos de vista distintos sobre temas tão importantes como marcas, qualidade e atendimento ao consumidor. E, finalmente, o mais importante: cada linha deste livro tem o mesmo compromisso de discutir a prática do marketing no Brasil. Boa leitura! Fernando Jucá Sócio-Diretor da SSJ • 11 • Eu nunca escrevi um livro antes. Nem mesmo um capítulo, como neste caso. Ótimo, estamos empatados: voce também nunca leu um livro meu antes. Tudo o que eu escrevi nesta minha vida foi bilhete para grudar na geladeira, rabiscos de amor para minha mulher (depois de 14 anos de casado, é a mesma coisa na intençao da vida e eletrodomésticos partilhados), notas nas agendas escolares, nos boletins e nos álbuns dos meus filhos, cartas para os amigos distantes, postais telegráficos, algumas promissórias e milhoes de cheques, contestaçoes a glosas no meu imposto de renda, pichaçoes políticas em muros e palavras de ordem para passeatas, algumas obscenidades em portas de banheiros de rodoviária, essas coisas que qualquer um de nós escreve de repente e, na maioria das vezes, se arrepende. O que vale é o exercício de pensar, de planejar, de escrever. E repetir tudo de novo. Minto. Já escrevi um livro infantil, sim, nunca publicado, do qual nem meus filhos nem eu nos arrependemos. Também escrevi anúncios bonitos, feios, I Planejamento estratégico de comunicaçao • 12 • cumpridores, geniais, burocráticos, roteiros para comerciais de TV e de rádio. Aprendi muito, escrevendo anúncios de varejo e classificados, folhetos, cartas de mala direta, manuais do proprietário, catálogos técnicos, relatórios de diretoria, relatórios de reuniao, memorandos internos e externos, estratégias e planos para campanhas de sucesso e para campanhas nem tanto, planejamentos estratégicos de comunicaçao de todos os tipos, tamanhos, estilos e cores. Pediram para que eu escrevesse um capítulo deste livro, exatamente sobre Planejamento Estratégico de Comunicaçao. Tomara que voce aprecie e aproveite tanto como meus clientes, como os fiscais da Receita Federal, como o povo unido que jamais será vencido ainda que num banheiro de rodoviária, como meus amigos distantes, meus colegas abaixo e acima de mim. E, principalmente, como meus filhos, minha mulher e nossa geladeira. Percival Caropreso Gerente geral e diretor executivo de criaçao McCann-Erickson, Sao Paulo PS: Tudo o que está escrito aqui deve ter seu crédito dividido com a cultura profissional do Sistema McCann pelo mundo, com a Helena Quadrado, o Jens Olesen, o Angelo Franzao, o Carlos Pinto, o Dorien Sutherland, a Christina Johansson, com todos os profissionais da McCann e fora dela que me deram a oportunidade de aprender e praticar essa teoria toda. E, principalmente, com os clientes, tanto os inspiradores como os inibidores. • 13 • não importa a tendência ou a ideologia do cliente, da agência, do autor ou do palestrante. Porque Coca-Cola é muito mais que um refrigerante de sabor cola. Marlboro é muito mais que um bastão nicotínico. Nike é muito mais que um calçado esportivo. Marca é muito mais que um simples produto. ! Produto é desenvolvido por técnicos. Marca é formada na concepçao de pessoas. ! Produto é feito numa fábrica. Marca é preferida pelas pessoas. ! Produto é vendido em prateleiras. Marca é comprada antes. ! Produto pode ficar obsoleto. Marca é eterna. ! Produto pode ser copiado. Marca é única. Cada profissional tem a sua própria definição da verdade. A verdade na qual acredito, e pratico no dia-a-dia, é: “Marca é uma percepção, uma sensação indelevelmente cunhada na cabeça e no coração das pessoas. É uma rica e delicada tapeçaria de associações, sentimentos, emoções, conclusões, que derivam de uma IDÉIA.” Acomunicaçaoédemassa, é para todo mundo. Nao. A comunicaçao é dirigida, é para mim e mais ninguém. A comunicaçao é o que? Cá entre nós, que ninguém nos leia, mesmo que isso leve este livro a ser um fracasso de vendas: a comunicação, hoje, se caracteriza pela massificação. • 14 • Este texto nao fala de logística, de propaganda nem de produtos. Fala de estratégia, de comunicaçao e de marcas Não espere encontrar cronogramas, breakdowns orçamentários, planos de ação, esquemas de implementação, fluxos operacionais. Tudo isso é conseqüência. Muito antes, vem o planejamento estratégico de comunicação. Muito antes, vem o PENSAMENTO. Propaganda também não é o assunto deste capítulo. Foi-se o tempo em que as campanhas de massa, em TV, rádio, revistas e jornais conseguiam, por si só, atingir o consumidor com eficácia e eficiência. Hoje em dia, as campanhas publicitárias são apenas parte de um conjunto de esforços de comunicação. Ferramentas como marketing direto, telemarketing, endomarketing, promoção, relações públicas, eventos, business to business, e muitas outras disciplinas de comunicação vêm surgindo na velocidade destes novos tempos de consumo. Elas são fundamentais e decisivas, mais que a propaganda isolada, para o sucesso de uma marca no mercado. Se eu conseguir prender a sua atenção pelas páginas seguintes, aí você entenderá que o planejamento estratégico de comunicação é a linha que costura e harmoniza todas essas atividades de comunicação num programa integrado, garantindo o foco e aumentando as chances de eficiência. A comunicação vende o que, marcas ou produtos? Pode parecer mais uma dessas questões acadêmicas, mas qualquer que seja ou venha a ser a sua função no processo, em agência, em cliente, em veículo, em fornecedor e, principalmente, como um todo-poderoso consumidor, saiba que comunicação trabalha a marca, não o produto. Essa é a posição marketeiramente correta, • 15 • O planeta Terra é um único gigantesco mercado; a tecnologia permite a emissão de sinais a partir de um ponto transmissor central. Ondas de TV, rádio, mensagens via Internet e afins, emitidas de uma vez só, concomitantemente, para todo mundo, inclusive você e eu. As noções de tempo e espaço estão sendo revistas, já que nossas várias vidas podem ser vividas em real time, todas ao mesmo tempo, sim, simultaneamente, em vários lugares. Realidade virtual? Alguém me disse, via Internet, que tudo isso tem a ver com física quântica, multidimensões e sobreposição de planos. Eu tendo a acreditar, até porque sempre fui péssimo em física no colégio e minha filha de seis anos levou um bom tempo me convencendo de que aquele aparelho na cozinha não era uma TV com imagem ruim, e sim um microondas. A linguagem entre as pessoas já está se tornando universal, adquirindo um sotaque parecido, qualquer que seja a língua falada. Os valores ficam cada vez mais parecidos em qualquer parte do mundo, tanto faz onde você e o seu vizinho da Ásia tenham aprendido a falar, a entender e a sentir. Principalmente se vocês dois fizerem parte de uma mesma tribo. Um vice-presidente internacional da MTV, cujo nome eu me penitencio por nunca lembrar, criou uma imagem definidora e definitiva, há cerca de dois anos. Imagine um adolescente inglês, de 15 anos, vendo música na MTV, trancado no seu quarto, num subúrbio de classe média londrino, às 5 horas da tarde. Na sala ao lado, seus pais tomam chá, em silêncio. Nesse exato momento, um adolescente brasileiro, de 15 anos, está vendo música na MTV, trancado no seu quarto, num bairro paulistano de classe média, ao meio-dia. Na sala ao lado, seus pais almoçam em silêncio. Os dois jovens têm muito mais em comum entre eles mesmos, a milhares de quilômetros de distância e um oceano no meio, do que cada um tem em comum com seus respectivos pais na sala ao lado. O tempo é o mesmo e o espaço físico já não interessa tanto. Há uma outra dimensão, de valores, hábitos, • 16 • atitudes e padrões de comportamento, que aproxima os dois adolescentes e possibilita uma comunicação comum. Maior legal, da hora, maneiro, dez. (Nota do Autor: este texto foi escrito em 3 de agosto de 1996, às 21h34, em Cotia, estado de São Paulo, Brasil, podendo a validade da linguagem se extinguir a qualquer momento entre agora e amanhã mesmo, em qualquer ponto do território nacional e periferia planetária. Se você está lendo este livro em algum outro momento da sua vida ou da minha vida, aqui mesmo ou aí mesmo, e o texto está um pouco incompreensível, não faz mal. As coisas mudam mesmo rápido assim.) Mais uma vez, atenção: interrompemos este texto para informar, para sussurrar, exclusivamente no seu ouvido, uma nova verdade, que contradiz a massificação: a comunicação moderna está cada vez mais dirigida, cada vez mais focada no indivíduo, cada vez mais falando diretamente com você. É a segmentação. Basta ver a proliferação de veículos de comunicação destinados a grupos bem definidos e específicos de consumidores. São veículos eletrônicos. Quantos canais diferentes de TV a cabo ou de sinal fechado você já tem em casa? Percebeu o tipo de programação que cada um deles tem? A TV por assinatura está começando no Brasil; temos apenas pouco mais de 60 canais de sinal fechado e pouco mais de um milhão de assinantes. As estimativas são de que, em 1999, teremos 5 milhões de telespectadores de TV por assinatura. Ainda assim, não será nada se comparado com países mais desenvolvidos, onde milhões de pessoas podem assinar e pagar canais que transmitem até as sessões do Congresso Federal, da Câmara Estadual e da Câmara Municipal de Vereadores (acredite, tem gente que paga para assistir a isso). Quantas emissoras, AM e FM, os seus rádios sintonizam? Sim, porque se você teve interesse e dinheiro suficientes para comprar este livro, devem existir pelo menos cinco aparelhos de rádio na rotina do seu dia-a-dia. Conte o rádio-relógio despertador, o rádio da cozinha, o som da sala, o walkman, o som estéreo do seu quarto, o rádio do carro. Eles tocam de tudo: rock, clássicos, jazz & blues, • 17 • MPB nobre, MPB brega, notícias, esporte, cultura geral inútil, informação útil, prestação de serviços, atualidades femininas, vaidades intelectuais, o beautiful people mundano, etc., etc. São quase 3 mil diferentes estações de rádio pelo Brasil todo, com programações bem definidas, linha editorial segmentada e alcance geográfico limitado (o fenômeno das redes nacionais de rádio ainda está se iniciando, restrito a faixas horárias e, apesar do alcance dito nacional, com uma programação viciadamente paroquial). Quantas possibilidades e vias de acesso, através do seu computador pessoal, você tem? Até terminar a leitura deste capítulo, com certeza muitos novos desvios de highways foram lançados, para você embarcar e poder partilhar de um bem comum, de um arquivo sem espaço físico definido nem dono exclusivo. Tudo está por aí no ar, disponível. (Você sabia que a indústria da informática já planeja, para os próximos anos, a produção de computadores sem drives para CD-Roms? Eles não serão necessários, porque ninguém precisará ter guardados CDs em casa, como uma propriedade pessoal. Tudo que você quiser saber, escutar ou ver estará democraticamente no éter, bastará acessar, via um provedor, a Internet.) A sua decisão individual, a sua escolha, a sua vontade própria serão a lei. Lembra do Livre Arbítrio? Os navegadores da Internet, os internautas, ainda são poucos aqui no Brasil. Estima-se uma esquadra entre 300 mil e 400 mil usuários, e projeta-se um total de mais de 1 milhão no ano 2000 (que, aliás, está logo ali na esquina). As dificuldades iniciais, que inibem a explosão de usuários consumidores via Internet, serão superadas velozmente. Nosso sistema telefônico tem planos sérios de se atualizar e expandir, o preço dos computadores e periféricos necessários está se tornando mais democrático, a familiaridade com a informática está crescendo, surgem aparelhos de TV especialmente desenvolvidos para acessar a Internet, o número de provedores de acesso (hoje devem ser apenas uns 500) multiplicam em quantidade e seus serviços se aprimoram alucinadamente. • 18 • A exploração da Internet pela comunicação comercial, que em 1996 deve ter alcançado R$ 1 milhão, com certeza movimentará quase R$ 200 milhões no ano 2000. Será a segmentação, em seu estado mais puro e sofisticado, ganhando terreno definitivamente. A maioria desses novos canais de comunicação altamente segmentada e dirigida está começando a permitir uma liberdade até há pouco tempo rara na mídia convencional: a interatividade. Você recebe a mensagem individualmente e dá um retorno. Pronto, você deixa de ser um receptor passivo da mensagem. Para começar, você decide se, quando, onde e como irá recebê-la. Depois, você pode agir sobre ela, alterá-la. Mais que isso, você pode construir sua própria mensagem à sua maneira, para você mesmo consumir. Não existe comunicação mais personificada e singularizada. Os veículos gráficos também vêm se segmentando. Quantos títulos de revista existem hoje no mercado editorial, cada um voltado para uma tribo específica de consumidores? Passe numa banca e analise aquele monte de revistas. E lá não estará nem a metade. Segundo o último levantamento, existem mais de 940 revistas diferentes hoje em dia no Brasil. Há assuntos que você nem imagina e, principalmente, há leitores interessados neles. As tiragens segmentadas talvez não sejam monstruosas, mas o foco e a precisão da comunicação são inquestionáveis. E os jornais? Jornais de bairro, jornais de empresas, jornais de clubes, jornais de fãs, jornais de minorias étnicas, religiosas, sexuais, jornais de segmentos profissionais. Os jornais de interesse geral inventaram de encartar suplementos. Saem em dias determinados, verticalmente dirigidos a segmentos bem definidos de leitores, como uma inteligente estratégia para manter a abrangência do veículo e, ao mesmo tempo, estabelecer comunicação direta e cativar grupos de leitores. Muitos desses meios segmentados de comunicação, eletrônicos ou gráficos, até há pouco tempo eram considerados veículos táticos. Marketing direto, telemarketing ativo (aquelas ligações telefônicas que você recebe de repente e fica pensando “como é que esses caras • 19 • me acharam?”), telemarketing receptivo (aquelas ligações que você faz e os caras pensam “ainda bem que ele ligou”). Enfim, tem de tudo. Sempre bem dirigido, destinado a grupos específicos, isolados e discriminados de consumidores com interesses, vontades e motivações comuns, linguagem de tribos, dialetos próprios. Olho no olho, papo-verdade, você e eu. E respostas diretas. É um tremendo paradoxo. De um lado, a comunicação cada vez mais global, massificada, forjando uma linguagem que busca códigos e valores universais. De outro, a comunicação cada vez mais personificada, dirigida precisamente ao indivíduo, provocando suas motivações mais pessoais — e contando com sua resposta imediata, interativa. Como conciliar essas duas realidades? O planejamento estratégico de comunicação deve ter a virtude de, mais do que conciliar, tirar proveito dessas duas realidades paralelas: a massificação e a segmentação da comunicação. Este é só um dos impactos de informação que você recebe por dia. Ainda há outros 19.999 esperando por você hoje Nós todos respiramos informação, milhares de informações a cada minuto. Toda informação atinge seu cérebro com um objetivo claro, mesmo que não premeditado, e provoca uma reação, mesmo que inconsciente. Informação é o combustível que move a vida. O acesso a ela é cada vez mais preciso, democrático e instantâneo. Pergunte ao seu pai como ele acompanhou a Copa do Mundo de 58, na Suécia, e a de 62, no Chile. Pergunte ao seu irmão ou primo mais velho como ele acompanhou a Copa do Mundo de 70, no México. Lembre-se de como você acompanhou a Copa do Mundo de 94, nos Estados Unidos. O Brasil foi campeão em todas elas, mas há uma gigantesca diferença na qualidade e na velocidade com que o consumidor de informação veio tendo seu apetite satisfeito em cada uma dessas Copas. Há uma gigantesca diferença na intensidade da emoção provocada pela informação. E há, também, uma gigantesca • 20 • diferença nas possibilidades comerciais oferecidas pela informação. Grande parte da carga diária de informação, que recebemos, tem caráter comercial, ostensivo ou sutil, visando convencer, persuadir, mobilizar para uma ação concreta de venda — venda de uma marca, de um produto, de um serviço, de uma idéia. Um estudo recente quantificou as cargas horárias, as centimetragens, os tempos e os espaços publicitários disponíveis no mercado nacional como um todo. Foram levantados dados também dos meios extensivos, como propaganda de rua, outdoors, cartazes de ônibus, placas e painéis de todos os tipos, tudo o que é comercializado regularmente e que, oficialmente, está no mercado publicitário. Pelas dificuldades de se auditar com precisão o volume, não puderam ser incluídos os materiais de ponto-de-venda, faixas de gôndola, cartazes promocionais, adesivos de preço, embalagens. Nem a exploração de meios bastardos, como faixas nas portas de lojas, distribuição de volantes em sinal de trânsito, homenssanduíche e carregadores de placas nos centros urbanos. Também não foram computadas as possibilidades da informática, do marketing direto, das relações públicas, do endomarketing e de todas as atividades de difícil aferição e quantificação. Conclusão: estima-se que uma média de 264.500 mensagens comerciais publicitárias por dia é, potencialmente, emitida no país inteiro. Vamos tomar por base que a cidade de São Paulo representa 30% do potencial aquisitivo nacional. Teremos, teórica e probabilisticamente, mais ou menos 80 mil mensagens comerciais publicitárias diárias intoxicando a população da cidade de São Paulo. Digamos que um paulistano médio, nem rico nem pobre, com um padrão e uma rotina de vida normais, seja exposto a apenas ¼ dessas mensagens no seu dia-a-dia. Potencialmente, o coitado é bombardeado diariamente por 20 mil mensagens, apelos e estímulos de consumo! Desde o momento em que ele é acordado pelo rádio-relógio, no banho e durante o barbear, enquanto engole • 21 • o café, no percurso para o trabalho, nos jornais e revistas que lhe caem na mão durante o dia, na volta para casa, na TV e/ou no rádio à noite, na última leitura do dia e no derradeiro suspiro antes do sono, o seu cérebro recebe, potencialmente, 20 mil chances de ser assediado e seduzido por informações comerciais publicitárias. Repito: sem contar outros apelos diretos, estímulos, comandos e informações comerciais não auditados, e sem contar os apelos não comerciais (é proibido fumar, não pise na grama, não ultrapasse, 80 km/h, saída a 500 m, trecho em obras, dê a descarga antes de sair, etc.). Haja cérebro, haja saco. E haja planejamento estratégico de comunicação para fazer com que sua mensagem seja notada nesse bombardeamento todo, seja relevante e bem recebida, seja lembrada. E, principalmente, seja motivadora, conduza o massacrado consumidor à ação que se deseja dele, entre tantas solicitações que lhe são feitas. Tudo é comunicação, desde que seja planejadamente usado como tal Todas as características da comunicação moderna, que já vimos neste livro, levam a uma conclusão inevitável e fatal: hoje em dia, tudo é comunicação. Só que não basta usar indiscriminadamente, a torto e a direito, todas as disciplinas que cabem dentro da verba. O inspirador, gerenciador e zelador do programa tem de ser o planejamento estratégico de comunicação. Ele é o pensamento central, o foco único da comunicação. É ele que tira proveito do aparente paradoxo entre comunicação massificada e comunicação segmentada, integrando as duas e fazendo com que uma ajude e reforce a outra. E que as duas vendam a marca. É ele, o planejamento estratégico de comunicação, que faz com que a mensagem central da marca se destaque na paisagem poluída, • 22 • . OUTDOO . LOGO . SLOGAN . AMBIENTAÇÃO A AS DISTRIBUIDORES REVENDEDORES - ATACADISTAS FORÇA DE VENDAS MERC . PR . ES . CO CONTATOS COM A MARCA com que seja importante para o consumidor bombardeado por informações, seja lembrada e seja mobilizadora, empurre o consumidor à ação que se espera dele. É ele, o planejamento estratégico de comunicação, que harmoniza a presença da marca em todas as atividades de comunicação em que ela se aventura. Ele é o foco central, que alinhava e integra todos os esforços de comunicação, de modo que tudo se encaixe. Sem ele, a comunicação da marca vira uma colcha de retalhos, cada um até muito bonito individualmente, é verdade, mas sem a força da sinergia, sem a beleza de um patchwork cuidadosamente planejado e costurado. Já que isto que você tem nas mãos é um livro e todo mundo espera que ele tenha definições claras, aqui vai a minha sobre comunicação: “Comunicação moderna é um conjunto de ações organizadas e planejadas, que promovem contatos do consumidor com a marca.” Força de vendas • Campanhas de incentivo • Treinamento Distribuidores • Revendedores-atacadistas • Varejistas-broadside • Decoração-folhetos • Catálogos Promoção Ponto-de-venda • Revistas especializadas • Eventos Internet • Database • Consumidor • Varejo • Canais de influência Produto • Embalagem • Logo • Slogan • Ambientação Meios intangíveis • Estímulo sonoro • Estímulo visual • Estímulo do olfato Boca a boca • Relações públicas • Líderes de opinião Merchandising • Programas • Estratégias • Colunas especializadas Propaganda • Televisão-jornal • Revista-rádio • Outdoor-cinema Mídia extensiva • Ações indoor • Ações outdoor Trade • Ponto de dose • Cartaz • Vitrine • Take one • Exposição • Demonstração Marketing direto • 23 • Cada anunciante, cada agência, cada profissional do mercado vai ter a sua própria definição. Tanto faz. O importante mesmo é que todos concordam na essência: planejar comunicação é pensar inteligente e criativamente a INFORMAÇÃO e tomar decisões. Hoje em dia, todo mundo tem acesso basicamente às mesmas fontes de informação. Portanto, as conclusões são basicamente as mesmas para todo mundo no mercado. É mais ou menos como a tecnologia, na indústria. Alguém descobre e lança um revolucionário dispositivo e, poucos meses depois, todos os concorrentes já o incorporaram em seus produtos. Lembra quando o sistema ABS de freios e a injeção eletrônica de combustível eram uma revolução? Você consegue imaginar, hoje, um carro competitivo sem isso? A TV em cores, o controle remoto, o timer, o picture-in-picture e mais um monte de invenções são, hoje, exclusividade de um único fabricante? Em pesquisa e auditoria de mercado, há a centralização e o domínio de meia dúzia de institutos respeitáveis, que detém a verdade e a vende democraticamente. Há a padronização de metodologias e técnicas de pesquisa, que tende a levar a descobertas já arquivadas por todo mundo que teve acesso a elas ontem. Há uma pasteurização da informação de base — metade do mundo dos negócios sabe exatamente o que a outra metade do mundo dos negócios também sabe. Onde está o diferencial, então? Cadê o pulo do gato em marketing e em comunicação? Na criatividade do pensamento estratégico. Planejar é pensar. É tomar decisoes e criar Todas as etapas de qualquer planejamento significam tomar decisões. Uma a uma, são decisões importantes, que levam a outras decisões seguintes no processo, e assim por diante. O truque é tomar decisões com criatividade, sempre tentando fugir do óbvio, • 24 • do mais convencional, daquilo que todo mundo faria. Planejar comunicações de marketing é, sim, levantar e coletar INFORMAÇÃO. Mas aí começa o diferencial. Que tipo de informação? Definir qual é a informação importante de fato é uma decisão de base, que vai determinar todo o restante, que rumo o planejamento vai tomar até o final. A gente tem uma preguiçosa tendência de amontoar uma quantidade imensa de dados, fatos, números, pesquisas, matérias, artigos, relatórios, fazer xerox de tudo e distribuir para as pessoas envolvidas no processo de trabalho. Errado. Tem de existir um primeiro passo da triagem, da seleção inteligente da informação, que é realmente decisivo. Feita essa seleção, que já implica refletir, pensar e não apenas coletar, vem a etapa de organizar a informação, sistematizar os dados importantes e sintetizá-los de maneira simples e clara. Mais uma vez, você tem de pensar e decidir sobre como organizar e que critério usar para estruturar as informações selecionadas. Ok, digamos que você já tem algumas informações realmente essenciais e importantes. Já as organizou e as sintetizou, sem blablablá. Agora tem de interpretar essas informações, ver se há algo escondido nas entrelinhas, encontrar verdades latentes que ninguém enxergou ainda. Um exercício produtivo é inter-relacionar as informações, buscar associações aparentemente sem pé nem cabeça, cruzar o improvável com o absurdo. Geralmente é por aí que se chega ao surpreendente, que ninguém descobriu até então, apesar de ter as mesmas informações nas mãos. De novo, você tem uma decisão na sua frente: escolher um caminho para seguir com o planejamento. Convém que esse processo seja todo feito com a colaboração de mais gente. Não confie só na capacidade do seu cérebro, no talento e na sensibilidade que Deus lhe deu. O mais contagiante é contar com a participação de pessoas de áreas e formações diferentes. Numa agência, por exemplo, com o pessoal do atendimento, da pesquisa, da mídia, da criação e de quem mais possa contribuir com • 25 • uma visão descondicionada. Essa variedade de opiniões enriquece o processo de pensamento e fertiliza as idéias. Um mesmo fato, visto por vários ângulos diferentes, é mais inspirador. Classicamente, esse processo coletivo chama-se Brainstorm. Ou “toró de parpite”, em Minas Gerais. Através de tentativas e erros, especulações, hipóteses e absoluta falta de vergonha de errar ou de pensar bobagem, inevitavelmente você chega a uma IDÉIA! Ou chega a mais de uma IDÉIA! E aí vai mais uma decisão a tomar: qual delas escolher para ser a inspiração central do restante do planejamento? Existe um recurso mágico, que não falha: aposte no seu taco, acredite no seu instinto. Quando você faz toda a lição de casa direitinho, levanta e seleciona as informações, analisa-as e pensa sobre elas, interpreta, cruza e descobre coisas novas, fique tranqüilo: seu piloto automático já está ligado e vai orientar sua decisão, por mais instintiva que ela seja. O fato é que você tem de optar e eleger um caminho. O bom planejamento é aquele que tem conteúdo e riqueza, que inspira todas as ações com clareza e foco. O bom planejamento é, na verdade, uma visão, uma posição assumida. É um ponto de vista. Esforce-se, sempre, para que o ponto de vista que seu planejamento apresenta seja diferente, arrojado. Que ele traga algo de novo, uma proposta inesperada. Mais uma vez: Planejar é pensar e tomar decisões surpreendentes. Planejar é criar informação nova a partir de informação velha. Até que enfim, um “modelito” de planejamento para seguir Toda agência de respeito tem seu modelo de planejamento, seu formulário de estratégia, sua planilha a ser preenchida para dar o start no processo de trabalho. Cada agência batiza sua cartilha de um jeito. Eu estive fora de agências por uns tempos e aproveitei para dar aulas num colégio para turmas do segundo grau, o antigo clássico. • 26 • (Meus alunos sabem que eu aprendi muito mais com eles do que eles comigo.) Minha missão era exatamente enfiar na cabeça deles a importância de se estruturar o pensamento e que, para isso, há sempre um roteiro a seguir. O método principal era exercitá-los, na prática, com cases de Propaganda. Consegui com seis agências seus formulários de planejamento. Eram seis formulários diferentes, com seis nomes diferentes. E eram todos idênticos, na essência. Como sempre, a diferença substancial está na qualidade, no talento com que se pensa e se preenche qualquer formulário na vida. De volta à McCann-Erickson, estou trabalhando agora com o terceiro modelo de planejamento estratégico em cinco anos. Na verdade, esse formato atual é uma evolução dos dois anteriores. O primeiro chamava-se Creative Contract, uma espécie de acordo de conteúdo estratégico, gerado pelo atendimento, discutido com a criação e a mídia, e abençoado pela pesquisa. Evoluiu para o The Selling StrategyTM, com a diferença fundamental de que devia ser elaborado por todas as áreas em conjunto, com ênfase na criação, e tinha de ter um instinto assassino de vendas (daí o nome). Nosso modelo atual, uma ferramenta inspiradora para o pensamento estratégico, chama-se The Selling Strategy — Versão 2.0TM. Continua com o foco voltado obsessivamente para vendas, e o seu preenchimento continua sendo responsabilidade de todo mundo que participa do projeto, estimulando até a contribuição descontaminada de gente não envolvida com a conta em questão, profissionais de várias áreas da agência. As duas diferenças fundamentais estão no foco: trabalha com marca, e não com produto; e parte sempre do ponto de vista do consumidor, o que ele sente, o que ele espera, o que ele deseja, o que o estimula e mobiliza. Nosso The Selling StrategyTM é uma ponte que a agência constrói entre a estratégia de marketing do cliente e a criação da comunicação, tanto na área de criação em si quanto em mídia, integradamente. É um processo intelectual de interpretação e de imaginação, • 27 • preocupado em estimular IDÉIAS de comunicação. Percorrer esse processo tem de ser um exercício constante de autoprovocação, de auto-instigamento e de perguntas do tipo “e se...?”, “por que não?”. A má notícia para você é que não vou seguir rigorosamente o formato do The Selling Strategy — Versão 2.0TM, para demonstrar o desenvolvimento teórico de um planejamento estratégico de comunicação. A boa notícia é que estarei percorrendo, sim, cada uma das etapas essenciais de um planejamento, porém utilizando elementos de vários modelos diferentes. Como já disse, todos eles são idênticos na essência e no seu objetivo de estruturar o pensamento e produzir IDÉIAS. Pelo amor do seu sucesso, não espere encontrar uma fórmula fácil para ser seguida às cegas e mecanicamente em todo e qualquer projeto. Pretendo apenas transmitir os fundamentos em que acredito, do jeito que os entendo. Com certeza, utilizando os mesmos elementos, você vai acabar criando seu próprio método, sua própria ferramenta de pensamento. E nunca se esqueça: crie seu planejamento estratégico em grupos e envolva a sensibilidade, o talento e a opinião de mais gente, de preferência gente diferente de você. Pense muito e escreva pouco Use toda a sua criatividade ao pensar e decidir o que fazer. Preocupe-se em dar um conteúdo com substância, um conteúdo gerencial, que leve à ação, à prática. E tenha clareza, simplicidade na forma de escrever. Isto é tão fundamental na hora de você elaborar um planejamento estratégico de comunicação que achei importante destacar, dando um título específico e isolado. Pronto, já está destacado. Faça um mapeamento do campo de guerra. Qual é o mercado, como ele funciona? • 28 • Faça de conta que você é um soldado que está voltando de uma missão de reconhecimento do cenário da guerra. Você tem de dar um relatório claro sobre o campo de batalha. Do seu relatório dependem decisões de vida ou morte. Ele não pode ser fantasioso, dramático, emocionado. Nem otimista, nem pessimista. Você tem de equacionar, o mais racionalmente possível, todas as características, as variáveis. Uma descrição fria e objetiva do mercado. Que forças estão preponderando? Quais são as regras do jogo? Quem são os inimigos? Quais são as suas características e como agem? Qual é o histórico do comportamento deles, há tendências ou padrões que se possam imaginar? Quais são seus pontos fortes e seus pontos vulneráveis? Como desestabilizá-los, minar suas forças? Como atingi-los mortalmente, destruí-los de uma vez? Temos tropa, munição, fôlego, tempo e coragem para isso? Elemento fundamental: toda a sua análise, toda a sua reflexão tem de ser, sempre, a partir do ponto de vista do consumidor. Não se deixe fascinar pelos raciocínios ortodoxos, pelas teorias da moda, pelos academicismos teóricos de pós-graduação, pelos malabarismos técnicos. Eu sei que é menos arriscado e causa melhor efeito falar de números do que de pessoas e suas motivações. Mas nunca perca de vista a visão do consumidor, ele tem de ser a sua referência permanente. A melhor descrição do mercado é aquela encarada a partir da ótica do consumidor, não dos fabricantes. Mais uma vez, não basta apenas relatar o óbvio, que qualquer soldado de qualquer exército pode constatar. Além de descrever o que você e todo mundo estão vendo, procure analisar e descobrir as brechas, as oportunidades de ataque escondidas atrás dos mapas e levantamentos clássicos. Mas atenção: criar um cenário competitivo inédito, inventar um nicho de posicionamento vencedor não pode ser tarefa só da imaginação, da fantasia. Vou ser repetitivo: antes, você tem de fazer sua lição de casa direitinho. Levantar as informações objetivas de mercado, seus mecanismos, entender o histórico recente, imaginar as tendências mais prováveis, conhecer seus concorrentes diretos e • 29 • indiretos, suas forças e fraquezas. Só depois de dominar todas as informações objetivas é que você consegue ser subjetivo, se dar ao luxo de ser criativo, inovador e revolucionário. Havia uma máxima, acho que leninista, não lembro mais, que dizia algo como: “Você só consegue mudar aquilo que conhece e domina profundamente, por dentro.” Mais adiante, na parte do objetivo da marca, você verá que, muitas vezes, a compreensão clara do seu mercado poderá levar, até, a uma redefinição total da vocação da marca. Um novo mercado, diferente, para ela competir e novos tipos de concorrentes podem ser muito saudáveis para a marca e seus lucros. O que você quer vender nesse mercado? Descreva clara e sucintamente a sua marca. É a realidade factual. Não enrole: seja curto e grosso, vá ao ponto. Não use linguagem de fabricante, de engenheiro, de nutricionista, de designer industrial, de químico. Não use linguagem de marketeiro. Apenas explique, como se o consumidor estivesse explicando, a vida como ela é no mundo real. Não anexe plantas, croqui, projetos, fichas ou laudos técnicos, bulas ou memoriais descritivos, que só os iluminados entendem. Não anexe nada. Depois de descrever de uma maneira simples o que você quer vender, faça uma breve análise. É a percepção. Pense e descreva do seu jeito, diga o que você acha, coloque sua opinião, dê um ponto de vista. Claro, você não é um louco para ficar delirando, chutando, inventando coisas malucas sobre a marca. Mas é importante, para riqueza do planejamento, que a análise também venha de você e não apenas de relatórios e mais relatórios de pesquisa. É aquilo que eu disse antes, sobre inter-relacionar e interpretar as informações oficiais, que todo mundo tem. Acrescente visões suas e do seu pessoal. Elas serão exclusivas e, tomara, diferenciadas de todo o resto do mercado. • 30 • Por exemplo, no Selling Strategy para o lançamento do Corsa, junto com a descrição factual do carro (carro popular, mil cilindradas, preço tal, mecânica mais avançada nisso e naquilo, acabamento superior, design arrojado, etc.) havia expressões como “um choque surpreendente quando colocado lado a lado com o Gol e o Uno” , “uma paixão, que dá vontade de ter e de dirigir”. Esses aspectos foram decisivos no desenrolar do planejamento e nas idéias que ele inspirou. Outro exemplo: a descrição que fizemos para o lançamento do Spray Anti-séptico Johnson & Johnson, produto concorrente do tradicional Merthiolate, também trazia frases como “um alívio para o sofrimento da criança e da mãe”, “uma revolução numa categoria estagnada”. É o tipo de descrição que inspira mais que uma bula. Para facilitar, uma técnica recomendada é procurar descrever a marca (ou produto associado a ela) do ponto de vista do consumidor, as percepções que ele tem, os valores que ele associa a ela. Claro que, para isso, você tem de ter lido ou até acompanhado as pesquisas, conversado com pessoas, ido ao ponto de venda para ver como elas se relacionam com a marca e como se referem a ela, como elas agem no ato da compra. Depois, no Planejamento, você sintetiza todo o seu aprendizado, dando sua interpretação, incorporando suas opiniões e sentimentos. Qualquer pessoa, ao terminar de ler a descrição que você fez, tem de ter entendido tudo sobre a marca/produto, de maneira convincente. Pode concordar ou não, mas tem de sair da leitura com uma idéia clara na cabeça. Sinceramente: como está a sua marca/produto na mente do consumidor ? Você já falou do mercado. Você já descreveu qual é e como é a marca/produto que você quer vender nesse mercado. O próximo passo é encarar a verdade de frente: que espaço ela tem, qual é a • 31 • importância dela, hoje, na cabeça e, principalmente, no coração do consumidor? Em alguns modelos de planejamento, isso é chamado de avaliação da marca, situação da marca, imagem atual da marca. Qualquer que venha a ser a denominação, é importante que a sua análise, mais uma vez, comece técnica e termine subjetiva. Grandes anunciantes costumam ter pesquisas, quantitativas e qualitativas, que ajudam a conhecer a posição atual da marca. O ideal é quando se tem algum histórico de informação estruturada, uma coletânea cronológica de pesquisa, porque você pode perceber a evolução da imagem da marca ao longo de um tempo, as alterações significativas que ela veio tendo. E, mais importante ainda, entender as razões que levaram a essa evolução. A GM conseguiu ter tanto sucesso e por tanto tempo com o antigo Opala (foram mais de 20 anos de reputação impecável) em parte porque mantém um rotina consistente de estudos de mercado e de imagem de marca. Esse programa de pesquisa permitiu monitorar o consumidor brasileiro, seu comportamento, padrão de consumo, expectativas, motivações. Permitiu que o Opala evoluísse como produto. Permitiu que a comunicação fosse sempre relevante e mobilizadora, administrando a imagem do Opala para continuar sempre atual, importante e valiosa para o consumidor. O mesmo procedimento de pesquisa e a mesma postura profissional da GM estão fazendo com que o Kadett venha perpetuando sua forte presença no mercado, ao lado de lançamentos inovadores como o Omega, o Vectra e o Corsa. Fotografar a posição atual da sua marca junto ao consumidor implica, também, criar em cima dos dados que as pesquisas fornecem. Muito bem, as pesquisas contam uma série de fatos, informam concretamente. Numa foto, seriam as condições objetivas, os recursos da câmera, a sensibilidade do filme, a intensidade de luz, as características da lente. O objeto a ser fotografado, a sua marca, continua lá na sua frente. Cabe a você, agora, entrar com o seu talento. Você pode interferir decisivamente na foto, jogando com a velocidade, a abertura do diafragma, a disposição dos elementos, • 32 • o enquadramento, a distância, a incidência da luz nos elementos, os ângulos arrojados. Se você relatar a posição da marca, baseandose exclusivamente nas informações objetivas das pesquisas, sua descrição será como aquelas fotos de passaporte tiradas na porta da Polícia Federal: todas iguais, feias e sem foco. Faça um exercício interessante: escolha três marcas não concorrentes, que pertençam a categorias diferentes, e tente descrevê-las, definir a posição que cada uma delas ocupa na mente e no coração do consumidor. Comece buscando informações de mercado, há quanto tempo existem, vendas, distribuição, política de preço, participação de mercado, investimentos em comunicação. Muitas dessas informações são difíceis de levantar, outras são impossíveis por se tratar de material confidencial. Mas tente junto aos fabricantes (alegue, afinal, que se trata de um trabalho especulativo, de estudo), rastreie publicações da indústria, revistas de negócios, analise sua comunicação, interprete seus anúncios, filmes, materiais de ponto-de-venda. Em seguida, comece a observar o consumidor, mesmo que informalmente. Vá ao ponto-de-venda, perceba a coreografia de consumo junto à gôndola, no showroom, onde for. Converse com o consumidor, pergunte, sinta. Consulte as pessoas próximas a você, amigos, parentes, veja o que eles acham da marca. Aí você está pronto para consolidar tudo de importante que você descobriu, dando sua própria visão sobre como a marca se situa junto ao consumidor. Quando for colocar no papel a posição da marca, seja solto na linguagem, já inspirado e inspirador. Se for para uma marca eternamente na segunda posição, diga algo como “a marca vive na sombra do líder e parece que gosta, está acomodada”. Ou, para outro produto: “Tem uma postura arrogante, metida, só para gente esnobe, chega a ser ofensiva para gente normal, classe média”. Ainda: “Está ficando velho demais, parece coisa do século passado, ficou para trás”. Mais: “Até que é legal, mas é apenas mais um entre tantos do mesmo tipo, que fazem a mesma coisa”. Esse tipo de linguagem não só reflete claramente a posição • 33 • da marca como já começa a dar um caminho inspirador, já traz uma estimulante energia criativa. Uma pergunta que você deve estar fazendo: e quando o produto é novo, um lançamento, e ainda não ocupa posição alguma junto ao consumidor? Siga o mesmo processo, porém analisando a categoria na qual ele será lançado, a posição ocupada pelos concorrentes futuros de uma maneira geral. Há brechas e oportunidades para serem descobertas. E qual é, então, o objetivo para a marca? Se ela está assim, para onde você quer levá-la? Comece explorando o aspecto business. Qual é a posição de mercado que, potencialmente, oferece chances de maior crescimento de negócios? Como já disse, algumas vezes vale a pena reavaliar totalmente o campo de batalha e, como conseqüência, redefinir a vocação da marca. Um exemplo: houve um tempo, nos Estados Unidos, em que o McDonald’s entendia que competia no mercado de fast-food. Lutava contra outras lanchonetes, que também vendiam hambúrguer, batata frita e refrigerante. Depois, passou a batalhar contra restaurantes em geral, atuando no front do chamado “programa familiar de comer fora de casa”. Passou a enfrentar lugares que também serviam comida, bebida e ofereciam uma conta no final. Num momento, redefiniu sua guerra e passou a disputar mercado com outros “programas de lazer fora de casa”. A concorrência passou a ser todas as atividades de lazer que o cidadão e/ou sua turma e/ou sua família curtiam como entretenimento. Fazia sentido. Com US$ 20, o cara podia ir ao cinema e/ou comprar um CD e/ou ir a um parque e/ou gastar horas num shopping e/ou gastar num McDonald’s. Com essa ótica nova e abrangente, o McDonald’s passou a brigar com outras alternativas de momentos gratificantes na vida das pessoas. Suas armas competitivas e diferenciais passaram a ser outras. • 34 • Claro que essa visão estratégica estava ligada a uma circunstância específica de mercado, não pode ser generalizada para sempre, nem para qualquer mercado. O importante, neste exemplo, é a forma descondicionada com que o McDonald’s analisou o mercado, redefiniu seu campo de batalha e descobriu um posicionamento surpreendente para sua marca. O McDonald’s deixou de ser uma lanchonete, um simples lugar para matar a fome. Passou a se colocar como uma experiência maior, uma vivência para ser curtida, bons momentos, “gostoso como a vida deve ser”. A partir dessa revisão, o planejamento estratégico de marketing e, por conseqüência, o de comunicação tomaram um rumo bem definido. E inovador, vitorioso. Não é sempre que cabe uma revisão drástica. O objetivo da marca, ou a nova posição desejada para a marca, pode ser resultado de ajustes sutis quanto à percepção. Houve um tempo em que Nike era marca de calçados esportivos de alta performance, para atletas sérios e dedicados. Hoje em dia, Nike é a marca para todos que têm um espírito de atleta sério e dedicado. Ou seja, a marca para você e para mim, que não somos atletas, mas temos um espírito de seriedade e dedicação ao praticar esporte, tesão de ganhar, gana pela vitória. E não é a marca de calçados esportivos, é a marca de esporte. Sutil? Sim, mas poderoso. O café solúvel Folgers sempre teve a imagem de mais um café gostoso, no mercado americano. Passou a se colocar como o café da manhã, do começo do dia. Durante muito tempo, Calvin Klein era marca de jeans. Mudou, espertamente, para ser a marca da sexualidade americana, ligada a jeans e muitas outras linhas de produtos. A Xerox continua investindo para sair da posição de ser uma marca de copiadoras para ser a “The Document Company”. Pelo mesmo processo passa a Fuji. Sempre associada a filmes fotográficos, sua nova posição desejada na mente e no coração do consumidor é a de marca de “imagem e informação”. Sua concorrente, Kodak, não atua no campo fotográfico há • 35 • tempos. O objetivo da marca Kodak é ser percebida como a marca de memórias, recordações. Então, você começa considerando o aspecto do potencial de negócios para criar uma nova posição da marca. Outro passo constante é brincar de pique com o consumidor, foco permanente e objetivo final de todo o trabalho. A marca deve ter sua percepção construída para atender às necessidades do consumidor, para responder ao que ele quer, para satisfazer seus desejos, para ser cúmplice dos seus valores. Mas quem é, afinal, o consumidor? Como dizia minha avó, isto é problema seu. Como sempre. Alguns formatos de planejamento chamam o grupo de consumidores que sua marca pretende atingir de “público alvo”; outros, de “target group”. Nós, na McCann, preferimos chamá-lo de “público conceitual”. A diferença não é apenas de terminologia, mas de ponto de vista. O consumidor tem mudado muito e rapidamente, como já vimos, com toda a evolução da tecnologia, da comunicação, do acesso à informação. Os mercados são outros, mais abrangentes. As pessoas são outras, melhores, maiores e mais exigentes como consumidores. Temos de entender o nosso público consumidor de uma forma diferente. Lembra uma expressão bem brasileira, tipicamente do interior, que diz “meus domínios vão até onde minha vista alcança”? Pois bem, hoje nossas vistas alcançam bem mais longe, graças à comunicação. Portanto, nossos domínios são muito maiores, nosso território está muito mais largo. Temos acesso à informação de toda parte do planeta, instantaneamente, em profundidade e com riqueza de detalhes. Experimentamos, em maior ou menor grau por enquanto, os efeitos da globalização econômica, da abertura da economia. Somos, e cada vez mais seremos, cidadãos do mundo. O mundo será nosso bairro, nossa paróquia, porque a co• 36 • municação está trazendo para nossa vizinhança tudo o que sempre esteve distante, no tempo e no espaço. Isso nos muda muito, como consumidores. Sabemos mais, conhecemos mais, temos novos referenciais de qualidade, novos padrões de comparação, mais opções para escolher. Isso tem de nos mudar, também, como profissionais de comunicação. O conceito de “público conceitual” reflete exatamente essas mudanças, é uma tentativa de entendê-las, acompanhá-las e começar a trabalhar com uma nova visão sobre quem é consumidor. Já não são suficientes apenas as clássicas definições demográficas do público: classes A e B, de 25 a 45 anos, homens, nível de instrução médio/superior, das áreas urbanas. Continua sendo necessária, mas, hoje em dia, define muito pouco. Traçar um perfil psicográfico também é bom, mas ainda insuficiente. A idéia de “público conceitual” busca ser uma expansão desses atributos demográficos e psicográficos do consumidor, trabalhando mais com seus valores. Ao definir o público conceitual, tente retratar o grupo de pessoas que são unidas espontaneamente por um mesmo conjunto de valores, atitudes, aspirações, emoções, como consumidores da categoria de produto em que sua marca compete. Se sua marca for internacional, essas pessoas não precisam estar, necessariamente, dentro de uma mesma área geográfica delimitada. Lembra aquele exemplo dos dois jovens, londrino e brasileiro, que o vice-presidente internacional da MTV mencionou? Para sua marca, o importante é que eles comungam de valores, aspirações, motivações e padrões de consumo suficientemente homogêneos, independentemente de onde cada um deles vive. Aí entra novamente o conceito de marca, que é uma força que ultrapassa fronteiras físicas, geográficas, econômicas, políticas, de idioma e até culturais. Porque, como já disse, uma marca forte trafega com desenvoltura e naturalidade entre pessoas e não entre países. Como descrever o público conceitual, por exemplo, da Nike? • 37 • Seria algo do tipo: “Gente ligada ao esporte, praticando ou não, que tem obsessão por superar-se, ir além, mesmo que não consiga — e por isso mesmo continua perseverando sempre. Gente que gosta de mostrar para os outros e para ela mesma esse espírito de garra, de determinação, de gana, de não deixar barato.” Quando desenvolvemos o público conceitual do Corsa, ele dizia algo como: “Todo mundo que vem se frustrando com os carros populares que o mercado oferece. Gente ansiosa por um carro popular que não seja mais uma empobrecida dos modelos normais das montadoras. Todos que têm até uma certa raiva humilhante por ter de comprar os populares atuais e revelar sua condição. O pessoal todo que está cansado de ser tratado como cidadão de segunda categoria, principalmente agora que existem carros importados mostrando tudo o que um bom carro pode ter.” Essa definição valia tanto para compor o grupo de consumidores como para visualizar outros públicos importantes na comunicação, como funcionários da GM, os concessionários, fornecedores, imprensa, opinião pública. Para lançar o Spray Anti-séptico Johnson & Johnson, que continha anestésico em sua formulação, nossa descrição do público conceitual dizia: “Aquelas mães que sofrem junto com os filhos na hora de tratar dos ferimentos leves. Mães que entendem que o remédio tem de arder para fazer efeito, mas que no fundo sentemse mal em fazer os filhos sofrerem ainda mais. Mães que sentem culpa por isso e, pior, não querem que os filhos tenham raiva dela nessa hora nem querem ser vistas como megeras, carrascas.” Um belo exemplo da riqueza de um público conceitual seria defini-lo para uma marca de informática. Apenas uma descrição demográfica não levaria a clareza alguma. Gente interessada em computador existe em várias classes sociais, etárias, localizações geográficas. Desde um moleque de 10 anos, que tem aula de informática na escola, passando pelo executivo de meia-idade que é forçado a entrar nessa tecnologia para não sair do mercado de trabalho, chegando até os fanáticos de qualquer idade e perfil. Uma definição psicográfica seria rala e redundante. Dependendo sempre da análise de pesquisas, da observação pessoal atenta e rica, • 38 • dependendo da imagem atual que a marca tem e, principalmente, dependendo da imagem desejada para ela, uma possível definição de público conceitual seria algo como: “Pessoas que morrem de medo de se aventurar com computadores, mas que sabem que não há outro jeito. Gente que se imagina incapaz, por pensar que computadores são para grandes tarefas complicadas. Gente assustada com a rapidez com que a informática invade suas vidas e angustiada com sua impotência.” Não trabalho com a IBM, mas imagino que a campanha global dela, a que assistimos aqui no Brasil e no mundo todo, deva ter partido de um público conceitual mais ou menos como esse. É uma bela campanha. Se esse é o seu tipo de gente, quais são seus desejos fundamentais? Esses desejos já vieram sendo traçados quando você desenhou seu público conceitual. Nesse momento você começou a explorar o coração e a alma do seu grupo de consumidores. Agora, é uma questão de aprofundar sua análise, buscando descobrir os desejos mais escondidos, as necessidades mais camufladas, as esperanças mais verdadeiras desse povo. Procure dar uma de analista, Freud, Jung, Mascarenhas, Gikovate, quem quer que seja. Não importa a corrente, linha psiquiátrica ou método, o que importa é fuçar o lado inconfessável dessa gente. Vale chutar, especular, arriscar um monte de hipóteses. Quanto mais rico o exercício de análise, mais idéias você vai ter. Depois, é só confrontá-las, ver se elas fazem sentido e resistem ao que se pretende: tocar fundo no grupo de consumidores, provocando uma reação em direção à marca. Voltando ao caso do Corsa. Os desejos fundamentais daquele público conceitual, daquele pessoal frustrado com os carros populares existentes até então, giravam em torno de respeito, alívio e até de uma certa dose de doce vingança. Incluímos, também, um toque de até que enfim! aleluia! O público conceitual queria ser • 39 • respeitado como consumidor, ter um carro popular digno. O Corsa deveria ser um alívio para sua condição de consumidor maltratado. O tom de vingança e de ufa! acabou resultando na irreverência, na ironia, no sarcasmo da comunicação (lembra o personagem central, aquele velhote ranzinza, que representava os outros carros populares? Então.) Imagine um carro esportivo caro, de alto luxo, para gente de maior poder aquisitivo, predominantemente homens acima dos 35/ 40 anos (sim, uma descrição demográfica continua sendo útil, mas é só o começo). Defina o público conceitual, é um bom exercício. Agora vá buscar seus desejos fundamentais. Muito provavelmente, esses desejos fundamentais estarão na região psicológica da compensação: performance/desempenho (em todos os sentidos), exaltação, adrenalina lá em cima, querer sentir-se e parecer atual, ativo, vivo, jovem. Tudo isso tem a ver com a sensação de poder, força. Alguém aí falou em sexo? (Um comentário estritamente pessoal. Sempre tive vários jipes, minha vida toda. Velhos, reformados, caindo aos pedaços, mas sempre jipes. Agora comprei um jipe importado, conversível, turbo, ar-condicionado, som, direção hidráulica, tudo a que sempre tive direito, mas nunca tive condições de comprar. Reflexão do Mauro, diretor de arte, 24 anos: “Curiosa, a vida. Quando a gente pode comprar um carro desses, não tem mais cabelo para ficar esvoaçando ao vento...”. Compensação, é verdade.) Num exemplo hipotético de uma instituição financeira, com vocação para administrar em alto nível o dinheiro das pessoas, uma boa terapia revelaria os desejos fundamentais de seu elitizado público conceitual: “Aplacar o medo e a insegurança. Tranqüilidade, em dose dupla: o dinheiro está em boas mãos, mãos confiáveis nesses dias de bancos indo à falência, sofrendo intervenções; e não estar perdendo as oportunidades do mercado para ganhar mais”. No caso de spray anti-séptico Johnson & Johnson: “Sublimar o sentimento de culpa. As mães já se sentem angustiadas com a distância que a vida agitada impõe entre elas e os filhos, elas não • 40 • conseguem preencher direito o modelo clássico de mãe. Não bastasse essa culpa, ainda têm de exercer o papel de carrasco, fazendo os filhos sofrerem na hora de cuidar dos seus machucados!” Qual o papel da marca/produto na vida dessa gente? É a hora de criar o fato mais relevante para sensibilizar seu público conceitual: o papel que essa categoria de produto e, principalmente, a sua marca/produto desempenham no dia-a-dia dessa gente. Por que ela é importante? Como ela é importante? No que ela é importante? Em alguns modelos de planejamento, chama-se “benefício para o consumidor” ou “promessa básica”. Atenção no 1: o papel pode ser tanto funcional como simbólico. Ou seja, é o que a marca/produto acrescenta, confere à vida do consumidor, tanto do ponto de vista prático, intrínseco a ela, como do ponto de vista emocional, subjetivo. De qualquer forma, o papel da marca/produto tem de ser o mais forte, motivador, contundente possível. Atenção no 2: no entanto, não confunda papel com função. Função é aquilo que a marca/produto faz. Papel é aquilo que a marca/produto satisfaz, preenche. Eletrodomésticos? A função é ajudar eficientemente nas tarefas da casa. O papel é ajudar a criar um lar. Hotéis? Função: fornecer teto, cama e banho. Papel: criar conforto, oferecer cuidado. Computadores? Função: sistematizar dados, facilitar tarefas analíticas. Papel: liberar o potencial do pensamento e da criatividade. No caso recorrente do Spray Anti-séptico Johnson & Johnson. Função: tratar de ferimentos leves com higiene e sem dor. Papel: demonstrar o carinho da mãe. No caso hipotético da instituição financeira que já apresentamos. Função: gerenciar investimentos. Papel: colocar sua vida financeira em direção tranqüila e segura. • 41 • Função do Corsa: permitir acesso a um carro popular mais avançado, superior. Papel do Corsa: resgatar a sua dignidade e colocá-lo acima de quem tem os antigos populares. Nessa hora de criar (repito: criar) o papel para sua marca/ produto, não se esqueça de enxergar a vida do ponto de vista do seu consumidor. No fundo, é um exercício por etapas, em que a decisão anterior leva à seguinte: quem é e como é o seu consumidor? Quais são seus desejos em geral e específicos quanto à categoria e à sua marca/produto? Que papel ela deve exercer na vida do consumidor, o que de mais forte ela pode oferecer, para sensibilizar, para tocar fulminantemente o seu ponto G? Como é que você prova,como é que você convence que a marca/produto faz isso tudo? Essa forma é batizada, no nosso The Selling StrategyTM, como “base para credibilidade”, mas também é conhecida como “argumento”, “evidência de apoio”, “reason-why”. Nada mais é do que um fato, nem sempre concreto e objetivo, que prova que aquele papel da marca/produto (ou benefício, promessa) é para valer. A marca diz que faz isso na minha vida? Então quero que me demonstre que faz mesmo. Quando o planejamento é mais voltado para produtos do que para marcas, a base para credibilidade tende a ser mais concreta, até porque o foco está muito mais no benefício funcional do produto do que no papel da marca. Num exemplo antigo, do detergente Lava-louças Minerva Plus: “É suave com suas mãos, porque contém glicerina.” Suavidade é o benefício funcional, glicerina é a base para credibilidade. No nosso clássico exemplo do Spray Anti-séptico Johnson & Johnson, a abordagem do planejamento é em favor da marca, e não do produto. Por isso, o papel é “permitir que a mãe demonstre seu carinho”, e a base para credibilidade é “porque a mãe não faz o filho sofrer ainda mais, mesmo tratando dos machucados”. Veja a diferença se o planejamento estivesse focado no produto. O • 42 • benefício seria o fato de que “é higiênico e não provoca dor, ardência”. E a base para credibilidade seria “porque é em spray, não tocando o ferimento, e porque tem analgésico na fórmula”. Parece sutil. E é, mas faz uma grande diferença na condução futura da comunicação. A base para credibilidade pode ser encontrada tanto nos aspectos físicos como nos aspectos conceituais da marca. Na formulação, nos ingredientes: “Toda a dosagem de vitamina que você precisa por um dia” ou “Vale por um bifinho”. Na performance: “Combate o colesterol” ou “Elimina os agentes causadores do mau hálito”. Nas características tecnológicas: “Embalado a vácuo puro”, “Destilada três vezes e envelhecida em barris de carvalho” ou “O evidente design externo e interno, o próprio carro em si”. Nas percepções do mercado: “É a número 1” ou “É o maior banco internacional”. Nos valores e na reputação do fabricante: “Qualidade e confiança Nestlé há mais de 100 anos” ou “A tradição de carinho da Johnson & Johnson”. O importante é que a base para credibilidade não seja apenas crível: ela tem de ser relevante para a vida do consumidor. A reação ideal que se espera dele é algo como: “Puxa, é mesmo.” Numa palavra (vá lá, duas ou três), qual é a essência da marca? Marcas têm espírito. Manifesta-se naturalmente, como uma conseqüência de todas as decisões anteriores, tomadas ao longo do planejamento. Tem tudo a ver com a imagem desejada, com o público conceitual, seus desejos fundamentais, com o papel da marca e sua base para credibilidade. É a síntese conceitual de tudo isso. A essência da marca é a sua alma eterna, que vem sendo purificada e se iluminando ao longo do tempo. Essa essência não pode ser alterada drasticamente porque, com isso, você já está criando uma nova marca. Alguns invocam essa essência, chamando-a de “personalidade da • 43 • marca”. É sempre uma questão semântica. Mas eu acredito piamente que a personalidade da marca é apenas um dos traços que compõem sua essência. A essência da marca está na harmonia entre seus valores conceituais, sua personalidade e todo o código de imagens que ela usa para se manifestar diante do consumidor. O difícil é sintetizar a essência da marca em poucas palavras. É uma tentação confortável ficar escrevendo, escrevendo, escrevendo. Não vale. Você tem de encontrar uma expressão simples e rica, que melhor traduza a singularidade da sua marca; de preferência, que traduza instantaneamente e que seja única, exclusiva (nem sempre é possível, claro). ! A essencia de Marlboro é “liberdade”. ! A essencia da marca Disney é “infância eterna”. ! A essencia de Volkswagen, no Brasil, é “confiabilidade”. ! A essencia do Corsa é “inovaçao irreverente e superioridade”. Algumas marcas nos Estados Unidos. ! Campbell’s: “Amor de mae”. ! Coca-Cola: “O verdadeiro espírito americano”. ! Levi’s: “Autentica e eterna”. ! Nike: “Acredite e lute”. ! Chevrolet: “O carro do povo americano”. Encontrar a essência da marca é mais ou menos como encontrar a definição sobre uma pessoa, em poucas palavras. Algo simples e preciso, que imediatamente localiza e identifica de quem se trata. Faça um exercício: descreva a essência de alguém que você conhece. Não vale a descrição física. Tente encontrar a essência que ajude os outros a identificar de quem você está falando. Tipo: “aquele • 44 • cara chato, obcecado por Internet” ou “aquela menina estranha, ligada em coisas esotéricas” ou “aquele chefe que lidera e com quem a gente sempre aprende”. Pessoas que conheçam esses personagens com certeza as identificarão e saberão a quem você está se referindo. Para encontrar a essência da marca, siga o mesmo processo de observação, síntese e criatividade. Recapitulando, com um exemplo real É um exemplo americano, da McCann. Curto e grosso, sem enrolação, como convém. Marca/produto: Pagers Motorola. Posição atual (imagem atual): dispositivo de chamadas para médicos, engenheiros, profissionais que trabalham na rua, aspirantes a executivos; um aparelhinho útil. Objetivo (imagem desejada): comunicação pessoal para todos que têm uma vida dinâmica. Público conceitua:l gente que não pára em casa, pessoas de grande mobilidade no dia-a-dia, com uma agenda profissional ou social intensa. Desejos fundamentais : estar plugado, sintonizado, em contato com tudo, não correr o risco de estar perdendo algo. Papel do produto: permitir conexão pessoal e direta com o mundo. Base para credibilidade: envio instantâneo de mensagens, by Motorola. Essência da marca: liberdade, controle da situação. Lendo assim, tão enxuto e pronto, parece simples demais. Mas é uma súmula de todo um processo coletivo, que levou um bom tempo. E, mais importante, redefiniu os Pagers Motorola no mercado americano através de um pacote integrado de vários esforços de comunicação: de um aparelhinho de médicos e vendedores, passou a ser uma necessidade moderna. • 45 • Faça você mesmo sua própria receita e boa sorte Como disse no começo, em marketing e comunicação não existem fórmulas fixas nem infalíveis. Claro que valem a experiência e o aprendizado, mas o fascinante é enriquecer o conhecimento dos outros com o seu próprio talento. No tempero, não podem faltar a sua percepção, a sua visão de mundo e de negócios, a sua sensibilidade, a sua intuição. Mantenha tudo em fogo bem alto e regue com criatividade, até mesmo com um pouco de porralouquice consciente. Qualquer que seja a sua receita ou a terminologia com que ela é escrita, anote os ingredientes mínimos imprescindíveis: • Conhecimento e interpretação do mercado e seus mecanismos • Conhecimento e avaliação da concorrência • Conhecimento e familiaridade com o consumidor • Conhecimento e análise da sua marca/produto • Definição de vantagens competitivas, benefícios, o papel da sua marca/produto • Comprovação dessas vantagens, dos benefícios, do papel da sua marca/produto • Essência da sua marca/produto, valores, personalidade, tom de voz, linguagem A tarefa de planejar estrategicamente a comunicaçao é: ! uma sucessao de tomadas de decisao; ! um exercício de criatividade e inovaçao em todas as etapas; ! geraçao de PENSAMENTO e de IDÉIAS; ! um processo coletivo. O mais irônico é que planejar estrategicamente a comunicação é uma função espontânea e natural em todos nós. Desde o primeiro momento em que o ser humano vem ao mundo, talvez até antes, ele implementa estratégias de comunicação, mesmo que de forma intuitiva. Sua intenção vai além de relacionar-se com a realidade ao seu redor. Ele  

----------

Pegue Brindes Clicando Aqui