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COMO OUVIR PESSOAS

Antes mesmo de ter nascido, você começou a desenvolver uma habilidade essencial da qual vem se utilizando desde então. Trata-se provavelmente da capacidade mais significativa de que dispõe, que exerceu forte influência em seu desenvolvimento pessoal no passado e continuará a fazê-lo no futuro. Todavia, é certo que você não tenha contado com qualquer tipo de ajuda para desenvolvê-la. As outras habilidades básicas da comunicação foram aprendidas — falar, ler e escrever. Mas será que você sabe, de fato, ouvir?

Antes mesmo de ter nascido, você começou a desenvolver uma habilidade essencial da qual vem se utilizando desde então. Trata-se provavelmente da capacidade mais significativa de que dispõe, que exerceu forte influência em seu desenvolvimento pessoal no passado e continuará a fazê-lo no futuro. Todavia, é certo que você não tenha contado com qualquer tipo de ajuda para desenvolvê-la. As outras habilidades básicas da comunicação foram aprendidas — falar, ler e escrever. Mas será que você sabe, de fato, ouvir? Pare por um instante e considere a importância que o saber ouvir efetivamente tem em sua vida: conversas com amigos e familiares, reuniões de negócios, discussões, conferências, entrevistas, discursos, palestras — poderíamos estender essa lista de situações indefinidamente e, no âmago de todas elas, encontraríamos a capacidade fundamental de ouvir. Prossigamos então em nossa análise da arte de saber ouvir. Pergunte a si mesmo como sua família, seus colegas de estudo ou trabalho e até mesmo seus amigos mais íntimos avaliariam sua habilidade para ouvir. Mais importante ainda — seja sincero! — qual seria sua própria avaliação? Qualquer que seja a sua resposta, as páginas a seguir deverão ajudar você a desenvolver e apurar a habilidade de ouvir com eficiência. Atendendo às necessidades do cliente Saber ouvir é condição indispensável para o sucesso. Possibilita fazer mais do que meramente escutar o que os outros estão dizendo. Ouvir com eficácia implica dar àquele que fala sua completa atenção somada à sua capacidade de compreensão. Ouvindo efetivamente, você estará mais apto a apreciar em profundidade as atividades que seus colegas de trabalho desempenham, a maneira como se sentem e por quê. Em casa, por sua vez, estará mais preparado para detectar as expectativas e esperanças de seus familiares, seus temores e suas dificuldades. Saber ouvir com eficácia desvenda novos horizontes. É o caminho para toda aquisição de conhecimento. Afinal, como alguém pode ser bem-sucedido no que faz não sendo um bom ouvinte? As próximas páginas irão ajudá-lo a compreender o que significa ser um ouvinte eficiente. Você perceberá mudanças em si mesmo à medida que for aprimorando sua habilidade para ouvir. Tal aprimoramento com certeza não passará despercebido por aqueles que o cercam e, não há como negar, que pelo menos parte do prazer de ser bemsucedido reside no reconhecimento por parte das outras pessoas. Ao reputá-lo bom ouvinte, as pessoas dirão que encontraram em você alguém a quem se pode falar sobre assuntos de natureza mais íntima e pessoal. Lembrarão que você foi capaz de auxiliá-las na solução de problemas, pelo simples fato de tê-las ouvido com atenção e permitir que elas próprias se ouvissem falando, o que fez __ _______ Por que ouvir é importante? ___________ _____ __ com que se sentissem compreendidas no que diziam (ainda que pudesse discordar delas). Salientarão que você não as interrompeu e nem tentou impôr-lhes seus pontos de vista; que você respeita não só a elas, mas também aquilo que têm a dizer. Entretanto, a maior vantagem de ouvir os outros com atenção é que eles irão ouvi-lo da mesma maneira, como forma de retribuição, e reagirão com interesse quando você estiver falando. Quanto mais você e eles souberem ouvir efetivamente, tanto mais terão a ganhar e a aprender. Por que ouvimos? Diversas razões nos levam a ouvir o que as outras pessoas dizem: _ Desejo de obter informações; _ Curiosidade em receber uma resposta; _ Interesse em participar da história de outro ser humano; _ Anseio por ter contato com experiências e descobertas dos outros; _ Intenção de “manter-se no controle” (informação é poder!); _ Desejo de ampliar os próprios horizontes, por meio da aquisição de novos conhecimentos; _ Necessidade de estabelecer novos relacionamentos; _ Respeito e desejo de valorização da pessoa do outro. Em outras palavras, ouvir é muito mais do que sentar-se passivamente, deixando que sons entrem por um ouvido e saiam pelo outro. Para ouvir efetivamente, como veremos, não basta estar atento ao que está sendo dito. Ouvir com eficácia envolve também sensibilidade para perceber outros detalhes em quem fala, tais como: ________________ _______ __ _ Voz; _ Escolha de palavras; _ Tom; _ Ritmo; _ Linguagem corporal. Ouvir — algo que fazemos durante quase todo o tempo — seja talvez uma das habilidades de maior importância de que o ser humano dispõe, muito embora seja tão pouco reconhecida. Mas é fácil entender por que isso acontece: as pessoas costumam confundir ouvir com escutar. Ao contrário do que se pensa, ouvir efetivamente vai muito além das fronteiras do simples e involuntário ato de escutar. Uma habilidade negligenciada Fazendo um retrospecto em sua vida, quantas horas você calcula já ter passado ouvindo outras pessoas falarem, em casa, na escola, na faculdade, ou no ambiente de trabalho? Quando crianças, iniciamos nossa aprendizagem ouvindo. Na verdade, foi ouvindo os outros que aprendemos a falar. Anos mais tarde, na escola e na faculdade, ouvindo nossos professores e colegas, adquirimos e ampliamos nosso conhecimento em palestras, seminários e grupos de estudo. Em casa, é ouvindo que somos capazes de saber quando nossos filhos estão felizes ou tristes, ou quando o cônjuge está cansado ou aborrecido. No ambiente de trabalho, saber ouvir com eficiência é condição primordial para que seu trabalho com os colegas flua e apresente bons resultados. Instruções mal interpretadas, pedidos de informação apenas parcialmente compreendidos, mensagens distorcidas à medida que passam de uma pessoa para outra, são fatores que levam a desentendimentos desnecessários, falta de disposição e baixa produtividade. Clientes e consumidores acabam ___________ _____ por ficar insatisfeitos, pedidos e ordens não são atendidos, serviços prometidos não são entregues. Pesquisas revelam que embora passemos a maior parte do tempo ouvindo, não necessariamente nos lembramos do que foi dito. Pouco depois de uma palestra de 10 minutos de duração, o ouvinte médio terá assimilado apenas metade de seu conteúdo. Após 48 horas, esse mesmo ouvinte provavelmente se lembrará de apenas 10% do que escutou. Uma vez que as empresas, sejam elas privadas ou públicas, cada vez mais reconhecem a importância de se saber ouvir com eficácia, empenham-se em oferecer cursos de comunicação, em que o desenvolvimento da habilidade de ouvir desempenha papel essencial. Todos reconhecemos que possuir habilidades profissionais ou técnicas especializadas, assim como dispor de grande bagagem de informação, não basta se nossa intenção for atingir metas de trabalho. Precisamos ser capazes de partilhar tudo isso com os outros e escutar, ouvindo, aquilo que esperam de nós. Acima de tudo, temos de ser capazes de valorizar e saber aproveitar as oportunidades de convívio com aqueles que nos cercam, sua competência, conhecimentos, idéias e discernimento. Precisamos, em resumo, respeitar os outros e, uma das melhores maneiras de demonstrar-lhes esse respeito é ouvindo-os. Quando ouvimos, ajudamos a estimular sua auto-estima, uma vez que se sentirão mais seguros em relação àquilo que dizem, constatando a utilidade e o valor de suas palavras e idéias. __ __________________ __ Há diversas razões que nos levam a não utilizar com eficiência a habilidade de ouvir. A seguir, trataremos de cada uma dessas razões. Audição seletiva Como introdução a este tópico, tente fazer o seguinte exercício com um parceiro. Permaneça sentado e imóvel por cerca de 5 minutos, com os olhos fechados. Concentre-se naquilo que é capaz de ouvir e então identifique tantos sons diferentes quanto for possível. Ao final dos 5 minutos, faça uma relação desses sons. Por fim, comente os resultados obtidos com seu parceiro. Que conclusões foi possível extrair com relação à habilidade de ouvir? Uma das possíveis conclusões é que, em circunstâncias normais, somos seletivos no que diz respeito à audição. Sons considerados sem importância são desprezados. Concentramo-nos, basicamente, naquilo que julgamos importante. __ _______ Por que não ouvimos? ___________ _____ Para enfatizar esse ponto, procure ler bem devagar a passagem a seguir, para diversas pessoas. Diga-lhes que fará uma única pergunta, assim que terminada a leitura. Os resultados irão surpreendê- lo. ___________ _____________________________________________________ ______________________ _____ __!___"_____ ____#_______"____ ________$ ____________%&_'_(() '(_ _________%&_(___) _(_ _________%&_(_'(_ _*__________+ ______________%&_'_((_______ _________%&_(__(________ ______%&_(_'(__,__-____. _________ ___$ ____________________/ Muitas pessoas terão se preocupado com as quantias envolvidas (a quantia total encontrada dentro da caixa de dinheiro, ou a quantia a ser retirada de lá para ser entregue a você, etc.), isso porque, de certa forma, anteciparam a provável pergunta. É quase certo que não consigam lembrar-se do número do armário e é possível mesmo que afirmem, à guisa de justificativa, que você não chegou a mencionar o número do armário. O que afinal causa essa reação? Por que as pessoas ouvem apenas o que consideram importante? Parte da resposta você encontrará no item a seguir. Ritmo da fala e ritmo do pensamento Há uma diferença considerável entre o ritmo do discurso de uma pessoa e o ritmo de seu pensamento. O indivíduo médio fala cerca de 125 palavras por minuto, enquanto que a velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras por minuto. Todos nós pensamos muito mais rápido do que nos damos conta. O fato é que quando ouvimos alguém falar, estamos continuamente pensando à __ __________________ frente do que está sendo dito. E em que pensamos, enquanto esperamos que a pessoa que fala alcance nosso pensamento? A resposta que nos vem à mente é “qualquer coisa” ou “pensamos de tudo”. Estaremos provavelmente preparando nossa resposta àquilo que ouvimos, porém, no decorrer do processo, perderemos muito do que estiver sendo dito. Não podemos descartar a possibilidade de termos estado divagando, pensando no bate-papo interessante da noite anterior, na perspectiva de um agradável fim de semana, ou ainda nas chances do nosso time preferido. Na verdade, você pode ter estado pensando em qualquer coisa que o ajudasse a passar o tempo de forma agradável. O que todos costumamos fazer não é outra coisa senão sonhar acordados. Como conseqüência, perdemos boa parte da mensagem. Quantas vezes você já tentou retomar uma conversa, com uma pontinha de sentimento de culpa, por ter percebido que a outra pessoa esperava de você uma resposta ou opinião, e você nem ao menos fazia idéia do que acabara de ser dito ou perguntado? Considerando agora outro contexto, tente pensar na freqüência com que você “viaja” mentalmente enquanto assiste a um discurso ou palestra. A seguir, propomos outro exercício que poderá ajudá-lo a compreender ainda melhor o assunto. Mais uma vez, tente encontrar alguém disposto a cooperar e leia para ele a seguinte passagem: Você é o líder de uma equipe de busca à procura de um avião que caiu em uma floresta. Após ter vasculhado a área por algumas horas, marcas profundas deixadas pela passagem do avião durante a queda são localizadas. Seguindo as marcas, você e sua equipe chegam até o local onde está o avião, com a cauda quebrada e parcialmente submerso em um rio. Não há sinal de sobreviventes. Visto que levar os corpos das vítimas de volta à civilização é impraticável, você, como líder, deve decidir onde sepultá-los. O mais fácil seria transportálos até a margem mais distante do rio, mas o solo ali é cheio de rochas. Levá-los até a margem mais próxima seria difícil, dada a profundidade das águas naquela área e a força da correnteza. Uma vez alcançada a margem, porém, o trabalho seria relativamente fácil, porque o solo ali é macio. Em que margem do rio você enterraria os sobreviventes? __ ___________ _____ Mesmo que seu ouvinte tenha permanecido “ligado” enquanto você lia, as probalidades são de que embora a última palavra “sobreviventes” tenha sido ouvida, seu significado não venha a influir. E por quê? Se você captou o interesse do ouvinte, será em termos das vantagens relativas a cada uma das margens do rio para a solução do problema apresentado. As mentes deverão ter-se concentrado em uma avaliação criteriosa das alternativas possíveis e o impacto da pergunta final terá como resposta, no máximo, uma hesitante suposição. Com certeza as palavras serão escutadas, mas permanecerão na periferia do que é supostamente considerado a questão central — a escolha de um local para o sepultamento. Uma frase do parágrafo anterior, “captando o interesse do ouvinte”, introduz uma outra razão que explica por que tendemos a ser maus ouvintes, pelo menos em determinadas circunstâncias. Falta de interesse Com que freqüência você ouve efetivamente um assunto pelo qual você não se interessa e que o deixa entediado? Como ouvintes, tendemos a classificar um assunto entre “muito interessante” e “extremamente aborrecido”. Suponhamos que você tenha verdadeira aversão a mecânica; pense em como reagiria à conversa de alguém que se considerasse um verdadeiro gênio da mecânica e que lhe relatasse a perícia com que desmontou o motor de seu carro no acostamento da estrada, executou os reparos necessários, tornou a montar e instalar o motor, para então colocar o veículo de volta na estrada. Essa conversa envolveria, decerto, gaxetas, pistões, bases de válvula, folga de peças, e aí por diante. Será que você ouviria efetivamente o que esse gênio da mecânica estivesse dizendo? Observe na próxima vez em que alguém estiver falando de um assunto desinteressante, quanto tempo você leva para “desligar” ou mesmo afastar-se (se tiver uma chance). __ __________________ Por outro lado, você pode acreditar que se aborrecerá tendo que ouvir sobre determinado assunto e acabar por surpreender-se se, parando para prestar atenção, vier a descobrir que se trata de algo mais interessante do que imaginava. Há também aquelas ocasiões em que, embora sem interesse, você terá de ouvir com atenção, visto que o que está sendo dito afeta diretamente, por exemplo, seu trabalho. É como no caso em que o supervisor de produção lhe fala sobre a paralisação ocorrida em uma de suas seções, quando tudo o que lhe interessa no momento é atender às exigências dos clientes em relação às peças sobressalentes. Ouvir com atenção, nesse caso, torna-se importante, pois se você não o fizer, correrá o risco de não encontrar uma maneira de discutir com ele o assunto que o preocupa e que diz respeito a clientes zangados e insatisfeitos. Há momentos, entretanto, em que outras preocupações e pensamentos ocupam sua mente (um filho adoentado, um trabalho urgente a ser entregue, o horário marcado para pegar o trem), nos quais ouvir e se concentrar em outros assuntos torna-se praticamente impossível. Se uma dessas ocasiões surgir, a pessoa a quem deveríamos estar ouvindo perceberá nossa ausência de concentração, uma vez que isso ficará evidente: o olhar distante, a atitude de sentar-se na beirada da cadeira, de caminhar em direção à porta ou arrumar a bolsa, e dizer “sim” ou “não” sem qualquer energia ou convicção na voz. Nesses casos não seremos os únicos ouvintes. A outra pessoa se tornará também, de certa forma, ouvinte. Crenças e atitudes Todos nós temos opiniões sobre uma variedade de assuntos, envolvemo-nos emocionalmente em certas discussões e valorizamos determinados tipos de comportamento. Imagine qual seria sua reação se uma pessoa se pusesse a falar desafiando e criticando suas crenças, atitudes ou opiniões. É provável que tal indivíduo esteja absolutamente alheio ao fato de que aquilo __ ___________ _____ que diz representa um desafio ou crítica. Ainda assim, que tipo de sentimento suas palavras despertam em você? Revida, procurando defender-se e reafirma suas idéias? Visto que o exemplo ilustra verdadeira receita para uma discussão acalorada, jamais poderíamos considerar aqui a possibilidade de se ouvir com eficácia. Todo envolvimento emocional prejudica a capacidade de compreender o que está sendo dito, por isso, a menos que você escute até o fim o que a pessoa tem a dizer, não ouvirá nada. Vale a pena furtar-se a qualquer julgamento e só então responder com ponderação, em vez de adotar uma atitude do tipo “Sim, mas...”. Compreender “com” a pessoa que fala em vez de avaliar e prejulgar sua mensagem é uma das qualidades do bom ouvinte. É cabível que ao ouvir suas crenças mais arraigadas, sendo alvo de críticas, você se sinta ofendido e pessoalmente ameaçado. Ouvir é inegavelmente perigoso, uma vez que pode prejudicar sua autoimagem e mudar efetivamente sua maneira de ser. Tal risco, entretanto, pode valer a pena. Reflita por um momento sobre as palavras de Elton Mayo, particularmente adequadas a esse contexto: “Um amigo de verdade, uma pessoa que nos compreende e que se dá o trabalho de ouvir nossos problemas, é capaz de alterar toda nossa visão de mundo”. Reações possíveis à pessoa que fala Outra razão para ouvirmos menos efetivamente do que poderíamos, diz respeito à nossa reação à pessoa que fala, mais do que a opiniões que emite. Como Emerson disse certa vez: “Aquilo que você é soa tão alto em meus ouvidos, que mal posso ouvir o que você diz”. Para enfatizar esse ponto, considere a resposta que daria à seguinte pergunta. Quais são os fatores (tais como “classe social”, sotaque, maneira de vestir, gesticulação, etc.) nas pessoas capazes de provocar em você uma forte reação, seja de irritação, raiva, embaraço, etc.? _ __________________ Esses e outros fatores a eles relacionados influem na maneira como ouvimos. Só você, no entanto, pode dizer quais deles têm efeito mais negativo em você. O desagrado que uma pessoa nos causa pode ser expresso, por exemplo, nas seguintes palavras: “Não suporto pessoas que falam com jeito de quem pertence à alta sociedade e que olham os outros de cima”. Tenha pena do pobre e inofensivo indivíduo que não sabe falar de outra maneira senão assim. Nada do que disser será ouvido, pois quem ouve estará mais ocupado em criticar a pessoa dele, do que aquilo que ele diz. Nesse caso, o tom que ele usa constitui obstáculo, sendo objeto de antipatia. Em outros casos, a maneira de gesticular da pessoa que fala é que torna-se o fator de distração. Todos nós conhecemos alguém que faz movimentos exagerados com os braços, que constantemente empurra os óculos para o alto do nariz, ou que faz aquele famoso movimento de “lavar as mãos”, enquanto fala. Desses maneirismos, qual mais aborrece você? Seja qual for sua resposta, se alguém estiver falando com você e usar gestos que o irritem ou perturbem, você será capaz de ouvir efetivamente o que ele diz? Isso faz lembrar outro fator que comumente tende a distrair a atenção de quem ouve: sua escolha de palavras. Nossos preconceitos Nossos preconceitos nos impedem, com freqüência, de sequer dar à outra pessoa a oportunidade de falar. Antecipamos, pensando na maneira de ser daquela pessoa, o que ela poderia ter a dizer de útil e simplesmente a descartamos. Não valorizamos o que tal pessoa possa ter a oferecer. Indíviduos em empresas, por exemplo, raramente ouvem o que faxineiros, carregadores, jardineiros, ajudantes de cozinha, atendentes de balcão, e outras pessoas que desempenham as, assim chamadas, “tarefas menores” (mas que na prática são essenciais a qualquer organização) têm a dizer, por considerá-los de pouco “peso” para o trabalho desenvolvido naquele local. Supõem, baseados em suas capacidades “menores”, que não possam ter __ ___________ _____ __ qualquer coisa valiosa a nos dizer. Tal atitude é, quase sempre, um equívoco, assim como constitui insulto a essas pessoas. Outros freqüentemente marginalizados são os indivíduos pertencentes a “minorias”, por sua raça, por portarem deficiências físicas ou — como acontece em certas áreas de trabalho — até mesmo mulheres, muito embora representem mais de 50% da população. Palavras que ouvimos Todos nós, enquanto falantes, temos determinadas palavras e frases das quais costumamos lançar mão sempre que a situação permite. Quando combinadas a outras palavras e “frases da moda”, elas podem constituir fortes barreiras ao ouvir “com eficiência”. (Como você reage, por exemplo, a frases como, “É uma coisa tipo assim...”.) Se esta frase não o irrita como ouvinte, pergunto-me qual a irritará? Procure lembrar-se agora do seu tempo de escola. Havia, entre seus professores, algum famoso pelo uso constante de certas palavras e frases? Você e seus colegas costumavam apostar quanto ao número de vezes que tais palavras e frases seriam repetidas durante a aula? Agora, tente imaginar sua reação, caso ouvisse aquelas mesmas palavras e frases ditas hoje. A repetição excessiva de palavras e frases constitui outro fator que induz o ouvinte à distração. Outro é o uso de palavras incomuns. Algumas pessoas podem cair na armadilha de utilizarem-se de “jargões” e outros termos técnicos e abreviações que podem soar “grego” para o ouvinte. Isso acontece, especialmente, quando a pessoa que fala quer dar a impressão de ser uma autoridade em determinado assunto. Como você se sente diante desse tipo pessoa? Consome-se em irritação, ou pergunta a si mesmo o que aquele tipo de discurso revela a respeito daquele que fala. A nossa língua possui um repertório de, aproximadamente, meio milhão de vocábulos, e, muito embora o indivíduo médio se utilize de apenas uma pequena parcela desse repertório — entre três mil a quatro mil palavras — fazer uso de vocábulos desconhecidos só levará seu ouvinte a se “desligar”. __________________ O uso de certas palavras tem o poder de provocar reações emocionais fortes, constituindo-se, por isso, em motivo de distração. Um exemplo do que acabamos de dizer é o emprego de palavras que revelam discriminação racial, tema que pode afetá-lo profundamente. Outro exemplo são blasfêmias usadas em lugar de xingamentos — por que não chamar uma espada de “espada” em vez de dizer “objeto longo e pontiagudo”? É importante lembrar que todos temos fortes sentimentos em relação a determinadas palavras (ou ao uso de várias delas, em que uma única palavra bastaria). Palavras em demasia costumam impedir que se ouça com eficência. Vale a pena lembrar também que uma mesma palavra pode ter significados distintos para pessoas diferentes. Aquilo que ouvimos ou compreendemos quando alguém nos fala é, em grande parte, determinado por nossa própria experiência e educação. Tomemos o exemplo de duas palavras usadas cotidianamente: “socorro” pode significar “ajuda que se presta a alguém possivelmente impossibilitado de fazer algo sozinho”. Por outro lado, ouvir um grito de socorro isoladamente não traz qualquer esclarecimento sobre aquilo que está acontecendo, exceto, é claro, se formos verificar a situação real com nossos próprios olhos. O que ocorre é que compreendemos, em geral, o significado relevante de uma palavra, em particular, pelo contexto em que é utilizada. Mas nem sempre isso acontece. Pense em certas palavras abstratas utilizadas em ambientes empresariais, tais como “instalações”, cujo significado só se torna claro quando explicado ou definido por aquele que fala. A palavra “instalações” pode ser entendida como local onde um determinado empreedimento se localiza — como no caso de uma fábrica — ou pode referir-se a ligações elétricas, comumente chamadas de instalacões elétricas. Aquilo que ouvimos ou compreendemos quando alguém nos fala é resultado, em grande parte, de nossas próprias experiências, necessidades ou formação. Ouvimos aquilo que nossas mentes nos dizem ter a pessoa falado. Temos idéias preconcebidas daquilo que as pessoas querem dizer quando falam. Essas idéias preconcebidas são exemplos de “prontidão para perceber”. Talvez os problemas __ ___________ _____ associados a essa “prontidão para perceber”, às vezes correta, mas com freqüência incorreta, possam ser resumidos nas seguintes palavras, que figuraram, certa vez, em uma nota do Pentágono: “Sei que você acredita ter compreendido o que você pensa que eu disse, mas não estou certo de que você sabia que aquilo que ouviu não foi o que eu quis dizer”. Distrações físicas Outro fator que interfere na capacidade de ouvir efetivamente é o das distrações físicas. Esse fator pode ser um problema para muitas pessoas e manifesta-se de diferentes formas: Primeiramente, há a distração causada por barulho. É muito difícil ouvir bem quando os ouvidos estão sendo invadidos por uma variedade de sons que atrapalham a audição. Imagine que você esteja tentando ouvir o que alguém diz e, ao mesmo tempo, captando sons provenientes de uma outra conversa em local próximo, no mesmo ambiente em que você se encontra. Você conseguirá assimilar o conteúdo de alguma das duas conversas? E quanto aos ruídos que você gostaria de não escutar enquanto tenta ouvir com atenção e eficiência o que alguém lhe diz? O efeito quase paralisante da música pop em casa, o som insistente de um pneu “cantando” no asfalto da rua, lá fora, os sons intermitentes do tráfego, o ruído da sirene da ambulância ou carro de polícia — todos eles são capazes de distraí-lo, a ponto de se tornar impossível ouvir. Sons diferentes podem roubar-lhe a concentração. O mesmo acontece com sinais de comunicação visual: o gráfico interessante colocado atrás do palestrante, a figura ou foto no calendário que suscita lembranças de momentos felizes, o relatório confidencial que você não consegue ver claramente do local onde está e que, por outro lado, teria enorme curiosidade em conhecer. A variedade de sinais potencialmente causadores de desvio de atenção é infindável. Porém, tais sinais só roubarão sua concentração se você permitir. __ __________________ Deixarmo-nos cair na armadilha da distração é outro sinal de fraca capacidade para ouvir efetivamente. O que você poderá fazer para melhorar seus hábitos de ouvinte eficiente? Há regras ou técnicas especiais para desenvolver suas habilidades como ouvinte? Tais questões serão objeto dos próximos parágrafos. Outra forma de distração física reside no simples fato de não se poder enxergar a pessoa que fala. É comum que o arranjo das cadeiras ou poltronas numa reunião ou palestra deixe a pessoa que fala fora do ângulo de visão, ou que tudo o que se consiga ver sejam as costas daquele que fala. Não poder ver significa, muitas vezes, não conseguir ouvir, seja porque a voz da pessoa é emitida em outra direção que não a sua, ou porque temos necessidade de ver a pessoa para poder ouvi-la adequadamente. É óbvio que esse fato tem implicações em nossa eficiência para “ouvir” ao telefone, situações em que tudo o que temos é uma voz sem corpo e ninguém cuja linguagem corporal possa dizer mais que as palavras! Como demonstramos não estar ouvindo Já falamos a respeito das várias razões que impedem ou dificultam a compreensão efetiva daquilo que alguém nos diz. Examinemos agora as maneiras pelas quais demonstramos não estar ouvindo. Pense naquilo que você faz, ou na maneira como age, quando não está interessado e gostaria de afastar-se da pessoa que fala, ou evitar o assunto que está sendo discutido. _ Simplesmente dá as costas a quem fala; _ Ajeita papéis sobre sua mesa de trabalho; _ Coloca os papéis na gaveta; _ Olha com irritação para a pessoa que fala; _ Demonstra falta de convicção ou energia em suas respostas; _ Pega um livro e começa a ler; __ ___________ _____ _ Vira-se e conversa com outra pessoa; _ Continua a olhar para a televisão (se estiver em casa!); _ Deixa de responder propositalmente a uma pergunta! A relação menciona algumas das coisas que fazemos quando não estamos ouvindo de verdade, mas há muitas outras. Evite precipitar-se em julgamentos, considerando determinados comportamentos como indicativos de que a pessoa não está ouvindo efetivamente: _ Olhar para fora da janela pode ser, na verdade, sinal de concentração; _ Manter os olhos semicerrados talvez seja a forma que o ouvinte encontrou para visualizar uma idéia, ou tentar compreender um pensamento ou raciocínio complexo; _ Recostar-se na cadeira pode denotar apreciação daquilo que se ouve. Embora a pretensão deste pequeno guia seja ajudá-lo a se tornar um ouvinte melhor, lembre-se de que as outras pessoas também ouvem o que você diz. Utilize noções e idéias que vier a adquirir para tornar-se mais consciente quando estiver falando e desejar perceber se está ou não sendo ouvido. A melhor maneira de verificar se isso está ocorrendo é procurar eliminar a dúvida junto à pessoa (ou pessoas) a quem se fala. Evite, porém, perguntas diretas que possam soar como acusações. O melhor será comentar que acredita ter perdido a atenção ou interesse dele(s) quanto ao que está dizendo. Se for o caso, pergunte-lhe(s) se algo o(s) está perturbando, impedindo-o(s) de ouvi-lo adequadamente. Uma resposta a este tipo de pergunta, a longo prazo, poderá ser construtiva ainda que pareça desconfortável no momento. __ __________ ___ _________ ____ _____ __ Tendo chegado a este ponto da leitura, você já se encontra a caminho do desenvolvimento de suas habilidades como ouvinte. Isto porque conhecer os principais fatores que afetam a capacidade de ouvir efetivamente serve como base sólida para seu aprimoramento. O que mais você pode fazer? Caso algum dos pontos salientados nas páginas anteriores tenha tocado você de alguma forma, as sugestões a seguir poderão ser úteis. Lembre-se, no entanto, de que são somente sugestões. Sem dúvida, você será capaz de aprimorá-las e acrescentar-lhes novas idéias, com base em sua própria experiência. Ajudando-se a ouvir Talvez a maneira mais eficiente de melhorar sua habilidade para ouvir seja concentrar-se em seus comportamentos de atenção. Há três maneiras principais de demonstrar a atenção: física, psicológica e verbalmente. Na prática, é difícil separar uma da outra, mas o faremos aqui, a fim de enfatizar uma delas por vez. Atenção física Demonstar atenção física implica que você, como ouvinte, adote uma atitude de envolvimento: deixe evidente à pessoa que fala que você ______ _ Desenvolva suas habilidades como ouvinte ____ ___ _______ a está acompanhando por meio de gestos ou postura. Resultados de várias pesquisas indicam que os seguintes fatores são importantes para uma atitude positiva de atenção física: _ Olhar de frente a pessoa que fala; _ Manter bom contato visual; _ Manter uma postura receptiva; _ Permanecer relativamente relaxado. Pense em como se sente, por exemplo, ao falar com alguém que aparenta estar sonolento. É possível que tal pessoa esteja tentando ouvir de fato, embora aparente o contrário. Que efeito isso causa em você? O segredo da atenção física é demonstrar que se está ouvindo efetivamente o que a outra pessoa diz. Essa é a razão por que os pontos mencionados anteriormente são importantes. Cada uma das atitudes citadas envia de forma discreta àquele que fala a mensagem de que ele está sendo objeto de sua total atenção e que deve, portanto, prosseguir sem receios. Olhar de frente aquele que fala mostra que você está concentrado no que ele diz. Ele vê você olhando diretamente e a atenção que você está dando não se desvia para a janela ou para a parede. O contato visual direto também ajudará a transmitir a mensagem silenciosa: “Estou atento”. É claro que o contato visual não significa que você deva fixar-se no indivíduo que fala com olhos parados e intimidadores: isso seria desconcertante! Um bom contato visual implica olhar nos olhos da pessoa que fala mais do que você está habituado a fazer. Isso ajudará a minimizar a interferência de distrações visuais, tais como o gráfico e a figura do calendário, aos quais nos referimos anteriormente. Todavia, olhar de frente a pessoa que fala e manter contato visual não é o bastante para mostrar que você está efetivamente ouvindo; uma postura receptiva também deve ser adotada. Possivelmente, a melhor forma de ilustrar esses pontos seja a atitude típica que assumimos ao receber boas notícias. Nesses momentos, cada um de nós se torna “todo ouvidos” e não perde uma só palavra do que é dito. A atitude que assumimos em tais ocasiões não é a de nos __ __________ ___ _________ ____ _____ sentarmos de braços cruzados ou distantes de quem fala. Não se brinca com os botões da blusa, não se fica conferindo as horas, nem olhando distraidamente para um pedaço de papel, nem inspecionando as unhas, nem tampouco fazendo outra coisa que possa demonstrar desatenção. Nesses casos, permanecemos praticamente imóveis, não apenas escutando por escutar mas colocando os ouvidos à disposição incondicional de quem nos fala. Essa é a atitude de alguém que deseja ouvir de fato, e essa prontidão é comunicada claramente a quem fala. Há mais um ponto que se associa à atenção física; trata-se de estar relativamente relaxado, o que não significa ficar à vontade a ponto de parecer desleixado ou displicente. Estar relativamente relaxado significa apresentar tranqüilidade mas interesse na pessoa que fala. Essa atitude física será evidente e positiva. Suponhamos agora que você fique entusiasmado com aquilo que ouve: seria errado demonstrar entusiasmo? Não, mas é importante que você exerça um autocontrole para impedir que as idéias comecem a viajar em sua mente, de maneira a fazê-lo desviar sua atenção daquilo que está sendo dito. Essa é uma questão de equilíbrio. Se, por outro lado, a pessoa que fala estiver nervosa, sua atitude calma também irá ajudála a relaxar. Em outras palavras, o comportamento de quem fala passará, pouco a pouco, a entrar em sintonia com o seu. Tal é o poder que nosso comportamento exerce sobre os outros! Uma coisa é saber o que se deve fazer, outra é colocar em prática o que se sabe. Tente num primeiro instante concentrar-se em um único dos pontos discutidos, toda vez que estiver ouvindo alguém falar. Procure na semana seguinte concentrar-se no primeiro ponto, ou seja, “olhar quem fala de frente”. Na semana subseqüente, procure concentrar-se num segundo ponto, “olhar nos olhos”, e assim por diante. À medida que você se concentrar em cada um dos pontos mencionados, procure estabelecer uma comparação entre seu “comportamento de atenção” anterior e o atual. Tornou-se mais fácil ouvir efetivamente a mensagem de quem fala? A expectativa é de que tenha havido uma sensível melhora em sua capacidade de ouvir, muito embora colocar cada um dos pontos em prática exija certo esforço. Uma vez que você tenha desenvolvido sua “atenção física”, o próximo passo será concentrar-se na mensagem propriamente dita. Isso é o que se costuma chamar “atenção psico- __ ____ ___ _______ lógica”. Preste atenção também em como aqueles a quem você ouve estão reagindo à sua melhora quanto à habilidade de ouvir. Eles parecem mais à vontade agora? Você está ouvindo coisas que não ouvia antes? Atenção psicológica A atenção psicológica envolve não apenas escutar aquilo que a pessoa diz, mas também seu comportamento não-verbal, ou seja, a maneira como diz e as mensagens enviadas por meio de sua expressão facial, postura corporal, uso das mãos e outros indicadores físicos. Como se aprende a ter “atenção psicológica”? Para começar, é preciso que você desenvolva habilidade e disposição para concentrar-se na pessoa que fala e: _ naquilo que está sendo dito; _ como está sendo dito; _ no que não está sendo dito; _ nos sentimentos e emoções que estão sendo expressos, ou não. Concentrando-se na pessoa que fala e na mensagem que ela está transmitindo, tirando outros assuntos e preocupações de sua mente, você se tornará mais consciente de todos os pontos que acabam de ser mencionados. Tornar-se-á igualmente atento à voz daquele que fala e ao ritmo de seu discurso. Ter atenção psicológica significa não se deixar arrastar ou envolver pelo conteúdo emocional do que está sendo dito mas, ao contrário, tentar ser um ouvinte neutro, procurando compreender o ponto de vista daquele que fala: em outras palavras, estabelecer uma relação de empatia com ele. Não é fácil manter-se neutro, sobretudo se a pessoa que fala estiver usando palavras carregadas de emoção. Se você, porém, souber interpretar essas palavras e a linguagem corporal que as acompanha, não apenas passará a avaliar a mensagem mais corretamente, como também dará a si mesmo a oportunidade de perceber aquilo que falta ao discurso, o que deixou de ser dito. __ __________ ___ _________ ____ _____ Nunca interromper a pessoa que fala é uma das regras mais importantes para o aprimoramento de suas habilidades como ouvinte. De início, pelo menos, isso não é fácil. Você anseia participar, deixarse envolver e fazer parte do que está sendo dito. É necessário, porém, saber o momento certo de participar, assim como reconhecer quando é direito do outro falar. Controlar o ímpeto de interromper e de levantar objeções prematuras pode ser difícil, mas os resultados desse autocontrole sobre sua capacidade de ouvir e os frutos que ele produz serão compensadores. Atenção verbal É claro que para ouvir efetivamente você precisará escutar, compreender e interpretar aquilo que a outra pessoa estiver dizendo. Concentrar-se no que está sendo dito significa estar atento ao tema central da mensagem mais do que simplesmente ater-se a fatos isolados que sejam notadamente difíceis de lembrar. O que é que a pessoa está dizendo de fato? Caso você não capte a linha de pensamento daquele que fala ou o ponto exato em que algo foi dito sem a necessária clareza, será preciso questioná-lo. Esse questionamento, por si só, mostrará que você está ouvindo efetivamente #__$_____________"______!_"_____% _ _______________________& _ ______________________________'_________& _ __(____'_____& _ ____________'____________"_________________& _ ______)_________*________________"___________& _ _________________________!_______________"________________________________ _________________+ Tais questões estão relacionadas àquilo que a pessoa está dizendo de fato. Ouvir com a mente também significa buscar o sentido __ ____ ___ _______ oculto do que está sendo dito, do que se esconde por trás das palavras e nas entrelinhas. Parte disso diz respeito ao objetivo daquele que fala. Você sentirá dificuldade em compreender inteiramente as palavras sem ter conhecimento das intenções da pessoa que fala ao utilizá-las. Quais seriam possivelmente essas intenções? _ Obter aceitação _ Justificar um curso de ação _ Gerar dúvidas _ Impor um ponto de vista _ Promover concórdia _ Liberar frustações _ Explorar dúvidas _ Valorizar uma visão pessoal _ Adular o ouvinte _ Disfarçar emoções _ Oferecer um ombro amigo _ Buscar apoio _ Provocar deliberadamente _ Angariar confiança _ Clarear idéias _ Amedrontar o ouvinte _ Racionalizar uma situação _ Menosprezar acontecimentos Uma avaliação crítica das palavras e a identificação acurada das intenções da pessoa que fala indicam que o ouvinte está ouvindo com a mente. Tais intenções podem não ser tão evidentes como parecem num primeiro momento: a intenção (ou intenções) real pode ser bem diferente. Não é preciso que se tenha conhecimento das técnicas e estratégias utilizadas por aquele que fala para que as mesmas surtam os resultados esperados. Portanto, as palavras, assim __ __________ ___ _________ ____ _____ como as razões que se escondem por trás delas, devem ser alvo constante de questionamento. Tal questionamento constitui disciplina mental positiva, que para a maioria das pessoas é adquirida somente com a prática. Não é algo que aconteça espontaneamente, o que prova que o ato de ouvir é uma atividade de caráter ativo, e não passivo, como muitos acreditam. Um questionamento contínuo em relação não apenas ao que está sendo dito mas também por quê está sendo dito, requer esforço mental. Está, pois, claro que ouvir não implica apenas ficar em silêncio. Lembre-se: questionar mentalmente é uma das características da atenção psicológica; questionar verbalmente, outra. É o que veremos a seguir. Maneiras ativas de ouvir Fazendo perguntas Fazer perguntas constitui maneira bastante positiva de mostrar à pessoa que fala que você está efetivamente ouvindo. Não apenas dá a quem fala a oportunidade de desenvolver ainda mais suas idéias como também a de expô-las novamente, caso você, o ouvinte, não tenha captado o sentido do que foi dito. As perguntas irão: _ Demonstrar seu interesse ou encorajar aquele que fala. “O que aconteceu depois?”; _ Buscar informação adicional. “Poderia dar um exemplo?”; _ Explorar sentimentos. “Como você se sentiu em relação ao que aconteceu?”; _ Demonstrar compreensão — esclarecer o que já foi dito. “Então, parece que...”. Perguntas resumidas são úteis, pois mostram àquele que fala que você compreendeu mental e psicologicamente sua mensagem. __ ____ ___ _______ À semelhança de declarações ponderadas (ver um pouco mais adiante), as perguntas auxiliarão você, enquanto ouvinte, a interpretar as palavras daquele que fala. Porém, mais do que o conteúdo emocional do que é dito, o importante aqui é a compreensão do conteúdo fatual. As perguntas podem ser utilizadas para fazer uma breve revisão ou para resumir aquilo que foi absorvido não apenas em relação a fatos, mas também, e sobretudo, no tocante às idéias centrais e ao tema ou essência da mensagem. Considere as seguintes colocações. Trata-se de bons exemplos a serem empregados: “Pelo que entendi...” “Se compreendi bem...” “O que você quer dizer então é...” Usando essas várias formas de questionamento, você estará mostrando àquele que fala não só, como já dissemos, que você está atento a tudo o que está sendo dito, mas também que gostaria de ouvir mais. As perguntas são outra indicação positiva de atenção psicológica. Lembre-se: o uso habilidoso de perguntas constitui outra importante característica do ouvinte eficaz. Essas perguntas devem ser genuínas, ou ser utilizadas como forma de apoiar aquele que fala. Podem também ser desafiadoras. Evite, no entanto, o confronto e a agressividade. Situações que envolvem confronto e agressividade acirram o clima emocional e este, uma vez acirrado, faz com que a capacidade de ouvir com eficiência seja anulada. Estimulando aquele que fala Há uma série de maneiras de estimular aquele que fala, no sentido de incentivá-lo a expor ainda mais suas idéias ou expandir aquilo que já foi dito. __ __________ ___ _________ ____ _____ Sinais não-verbais Sinais não-verbais constituem forma eficiente de assegurar àquele que fala que você está ouvindo e, mais importante, que você está interessado o bastante para querer que ele prossiga com seu discurso e idéias. Tais sinais são indicadores de atenção e, aliados a expressões faciais (sorrisos, olhares de surpresa e admiração, etc.), movimentos de cabeça e postura corporal, são estímulos positivos para levar aquele que fala a expressar-se ainda mais. A variedade de sinais encorajadores é extensa e o ouvinte habilidoso, sabendo como usálos (“Humm...”, “Ok!..”, e outras interjeições semelhantes), estimulará aquele que fala a prosseguir confiante. Declarações de apoio Declarações de apoio são o equivalente verbal aos sinais não-verbais. Frases como “Compreendo..”, “E depois...”, “É interessante...” são outras maneiras de dizer: “Continue, estou acompanhando o que você está dizendo. Fale mais”. Tais expressões, quando usadas com sensibilidade, produzem os mesmos resultados obtidos com o emprego de sinais não-verbais e encorajarão a pessoa que fala a continuar seu discurso. Repetição de palavras-chaves A repetição de palavras-chave é outra forma de incentivar aquele que fala. Uma vez que você estará ouvindo efetivamente, não será difícil selecionar palavras ou frases que poderão ser utilizadas para obter da pessoa que fala explicações mais detalhadas. Declarações ponderadas Esse tipo de declaração é extremamente útil para explorar sentimentos em certa profundidade. Mais uma vez você desejará como ouvinte que aquele que fala acrescente ao que já foi dito. Dessa vez, porém, ouvindo a mensagem contida nas entrelinhas, você estará atento a emoções subjacentes mais do que ao conteúdo fatual da mensagem. A forma mais comum de ponderação é expressa por meio de __ ____ ___ _______ declarações que costumam começar por frases como: “Você acha que...?”, ou “O que pensa quanto a...?”. Essas declarações indicam à pessoa que fala que você está interpretando as emoções existentes sob o que está sendo dito; que você está captando e compreendendo emoções mais profundas que se escondem por trás das palavras e, por fim, demonstrando entendimento de suas emoções. Isso é empatia, uma vez que você, como ouvinte, está disposto a considerar situações e idéias sob o mesmo ponto de vista daquele que fala. É uma atitude que demonstra capacidade de ouvir efetivamente. __________ ___ ________ __________ _____ ____________________ ____________________ ____ ________ ___________________________ ______________________ _______________________________ ______ _______________________ ______________________ _ ___________ } ___________ _________!_ _________ _"_____"_______ __ _____ __ Em poucas palavras, quais seriam as características do “ouvinte ideal” e que poderiam estabelecer um alvo a ser atingido? Nas palavras de uma pesquisa realizada sobre o assunto, o ouvinte ideal é alguém que: Mantém a mente aberta e interessada. Está sempre à procura de novas idéias aonde quer que vá, somando aquilo que ouve àquilo que já sabe. É um indivíduo perceptivo que se coloca por inteiro naquilo que ouve. Dessa forma, envolve-se pessoalmente com aquilo que escuta... Busca idéias, organização e argumentos sem jamais deixar de ouvir a essência das coisas. Consciente de que não há duas pessoas no mundo que ouçam da mesma maneira, mantém-se mentalmente alerta... É um indivíduo introspectivo que carrega em si a capacidade e o desejo de examinar com espírito crítico, compreender e tentar transformar alguns de seus valores, atitudes e relacionamentos consigo mesmo e com outros. Concentra-se naquilo que ouve, nas idéias daquele que fala, mas sobretudo sabe ouvir com sentimento e intuição*. * Extraído de “A definition of listening”, tese de mestrado não-publicada. Universidade Estadual de Ohio, 1968, de Elizabeth Mae Pflaumer, resumida em Listening: Readings, volume II, de S. Duker. (Ver Leituras complementares, no final deste livro). ___ ___ _ Resumo ____ ___ _______ Para concluir: muitas pessoas consideram ouvir como uma ocupação passiva. Este livro quis mostrar o quão ativo é o ato de ouvir. Não se trata de um passatempo fácil e descompromissado; exige esforço positivo do indivíduo que pretende tornar-se um ouvinte efetivo. Esse esforço, no entanto, será amplamente recompensado, uma vez que esse mesmo indivíduo estará dando a si próprio oportunidade total para desenvolver-se como pessoa. Estará demonstrando seu próprio valor e seu respeito pelo próximo, seus pontos de vista, conhecimentos e experiência. __ _________ _________ __ As pessoas desenvolvem habilidades quando se empenham integralmente em adquirir conhecimentos. Em outras palavras, aprendem fazendo. A experiência pessoal pode ser um professor rigoroso, exigente, às vezes, impiedoso, mas é muito evidente que aprender pela experiência constitui o método mais significativo e durável de aprendizagem. É por isso que as pessoas nunca se esquecem e gostam de aplicar o “princípio do fogo”: uma coisa é saber que o fogo queima, outra é experimentar seu calor! Você pode pôr a mão no fogo uma vez, mas será que colocará uma segunda? Por quanto tempo a lembrança da experiência permanecerá vívida em sua mente, até que um “lembrete doloroso” seja necessário para recolocá-lo no caminho certo? As atividades que seguem são um substituto do “princípio do fogo”. Elas fornecem uma base positiva para consolidar e desenvolver a habilidade (ou habilidades) de ouvir com eficácia. Caso você decida incluir qualquer destas atividades em um programa de ensino, lembre-se de que sua função será ajudar as pessoas a aprenderem, e não ensinar a elas. Este tópico é sem dúvida importante devido aos resultados que acrescenta à vida das pessoas. A maneira como você as induz a reconhecer isso e a desenvolver-se efetivamente é ainda mais importante. Como disse um sábio do passado: “Saber ouvir é uma herança valiosa”. Ele poderia ter acrescentado: “Contanto que seja usado com sabedoria”. _________ Exercícios e atividades __________ __ __ ___________________________ ______________ ____ ______________________________________ ____ ___ ______________ ___ ________________ _!____"__________ ____ ____ ______________ ___ __ ________ __________ __________# $_______%_ $_____ ___ ____&_____ ____ $__ ____&_____ ________________________ '__________ (__ ___)_______"__* _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______# $__"___"__ ___________ _ __ __________________________ $__"___"__ ___________ _ __ _________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ !(!'+ ,,,,,,, _________ _________ _________ Quanto ouço na semana Esta atividade foi extraída do guia que acompanha o vídeo “Listen!”, produzido por Melrose e Ernst & Young. Esse vídeo é um recurso muito útil para auxiliar no desenvolvimento e treinamento das habilidades de comunicação e da capacidade de ouvir propriamente dita. Essa atividade pode ser usada como base para determinar o tempo que os participantes passam ouvindo outras pessoas falarem durante cada semana. Cerca de 20 a 30 minutos serão necessários para a realização dessa atividade. Comece salientando o fato de que muito mais tempo é empregado em “ouvir” do que nos damos conta. Em seguida, peça aos participantes que calculem quanto tempo passam ouvindo outras pessoas falarem durante a semana. Lembre-se (e seria conveniente anotar!) das respostas a fim de estabelecer uma comparação mais tarde, ao final da atividade. Distribua o formulário que apresentamos na página anterior e peça aos participantes que o preencham. Não será necessário estabelecer um limite de tempo para essa atividade. Quando todos tiverem completado a atividade, analise brevemente os resultados. Faça um gráfico para causar maior impacto: ________________ _____ _ _______ __________ ________ __ ________________________________________________________ ____________ __ _________________________________________________ _____________ __ _______________________________________________ _____________ __ _______________________________________________ _____________ __ _______________________________________________ Faça o mesmo com as seções restantes do formulário e, ao final, trace um perfil de quanto de fato você ouve na semana. É mais ou __ __________ __ menos do que o número de horas da semana de trabalho dos participantes? Para finalizar, proponha uma discussão breve sobre as implicações dos resultados obtidos particularmente em relação à provável ausência de treinamento formal anterior da habilidade de ouvir para a maioria, senão para a totalidade de participantes. __________ Conhecendo um ao outro Esta é outra atividade de introdução. Fornece uma base útil para ajudar a explorar algumas das habilidades envolvidas no processo de aprender a ouvir efetivamente. É também um bom quebra-gelo para participantes que não se conhecem. ______ Pede-se aos participantes que se agrupem em pares. Cada par decidirá então quem fará as perguntas e quem as responderá (isso pode ser definido no “cara ou coroa”. A pessoa que ganhar poderá optar entre interrogar ou ser interrogado). O objetivo desta etapa será que o questionador descubra tanto quanto for possível a respeito do elemento que estará sendo questionado. É bom enfatizar aos participantes que toda pergunta considerada desnecessariamente indiscreta não precisará ser respondida. Não se deve anotar nada. Tempo: 5 minutos ______ Os papéis agora deverão ser invertidos. Novamente a finalidade da atividade é que o questionador descubra tanto quanto for possível a respeito da outra pessoa. A regra “não se deve anotar nada” continua valendo. Tempo: 5 minutos __ _________ _________ __ ______ Todos os participantes deverão relatar individualmente o que descobrirem sobre seus parceiros ao resto do grupo. Deve-se lembrar que não é necessário que o participante preencha, com sua exposição, os 5 minutos estipulados. Ultrapassar esse limite de tempo, porém, não deve ser permitido. Tempo: máximo de 1 minuto por participante ______ O grupo volta a se agrupar em pares e os parceiros conversam a respeito da exposição feita por cada um deles. É boa idéia incluir as seguintes perguntas nessa conversa: _ O que pensa sobre o grau de precisão e sobre o conteúdo de cada exposição? Fatos “supostos” foram relatados ao grupo?; _ Foi difícil ou fácil lembrar-se do que havia sido dito durante o questionamento?; _ Por quê?; _ Em que proporção, o “ensaio” mental para a exposição da Etapa 3 interferiu na capacidade de ouvir efetivamente o que os outros participantes diziam?; _ Com base nessa experiência, quais parecem ser os indicativos mais importantes para o aprimoramento do desempenho do indivíduo como ouvinte? Tempo: 10 minutos ______ Os resultados dessa discussão em pares devem agora ser analisados em sessão aberta pelo grupo inteiro. (Uma lista de pontos considerados como indicativos do aprimoramento do desempenho como ouvinte deverá, também, ser feita e afixada ao gráfico para futura referência, caso a idéia agrade ao grupo e àquele [você] que o lidera.) Tempo: 25 minutos __________ __ __ Sugerimos que o tempo de duração das primeiras três estapas da atividade seja rigorosamente respeitado. Para as duas últimas etapas, o tempo de duração é de menor importância e poderá ser modificado de acordo com as circunstâncias. _________ Conhecer-se a si mesmo Na introdução desta atividade é interessante lembrar aos participantes que eles passam muito mais tempo ouvindo o que dizem outras pessoas do que provavelmente imaginam. No cerne de toda análise e desenvolvimento de habilidades pessoais quanto a ouvir efetivamente está o verdadeiro autoconhecimento. Explique que esta atividade tem por objetivo ajudar os participantes a conhecerem melhor a si mesmos, a desenvolver uma autocompreensão mais estreita. ______ Distribua o questionário das próximas duas páginas para que sejam respondidos pelos participantes. Tempo: aproximadamente 10 minutos Enfatize os seguintes pontos: _ Os participantes não deverão passar muito tempo pensando no que devem escrever, mas sim anotar aquilo que primeiro lhes vier à mente; _ Os questionários, depois de completados, permanecerão com aquele que os completou. Tempo: aproximadamente 10 minutos ______ Cada participante deverá agora conversar com o parceiro sobre aquilo que ambos escreveram. Tempo: 10 a 15 minutos _________ _________ __ ___________ -._____________________________"________"_____ _____ _ _ _ $__ _ ___"_____"___ ____ __ __ _/______________._____ _____ ______._________________ ____________________ _* 0__________ _ ____ ____________ _"_____ ___________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ _* __________ ______ ________________"__ _____________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ _* -.__________"______"_____1___"__ ____________________________________________________ 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__________________ __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ _________ _________ __ ______ O grupo deverá voltar a reunir-se para discutir os resultados dessa atividade. É boa idéia incluir na discussão as seguintes perguntas: _ O que mostram os resultados? - Que perguntas em especial produziram respostas surpreendentemente diferentes? E semelhantes? - Quais são as possíveis causas? _ Até que ponto as pessoas têm consciência do que se passa em seu íntimo quando ouvem o que os outros dizem? Como agora, por exemplo? _ Que conclusões podem ser extraídas dessa atividade: - Para o grupo; - Para os participantes; - Para a empresa ou organização. Tempo: 20 minutos _________ O espelho “O rosto é o espelho da alma”... somente o rosto? Esta atividade pode ser usada como base para uma discussão sobre a importância de uma avaliação e uma interpretação precisas de sinais não-verbais e outros relacionados à voz. Em sua introdução, enfatize que uma interpretação acurada do comportamento não-verbal da pessoa que fala constitui habilidade de importância fundamental, e que não pode ser desenvolvida da noite para o dia. Enfatize também que o comportamento não-verbal não pode ser avaliado isoladamente, mas somente dentro do contexto da mensagem daquele que fala e de outros fatores relacionados a essa mensagem. __________ __ __ _______________________________ __%____"___ __%_____________ ________ _ ________________ _______> ' _____ _________ _____________________________________________________________________________________ ?___ ___ ___ ______________________________________________________________________________________________ ' "___ ______ ________ __________________________________________________________________________ ? __1_ ______ ________ ___________________________________________________________________________ ;_ _ ______ ______ _____________________________________________________________________________________ ? __1_ _________ _______________________________________________________________________________________ (___ _____________ _______ _______________ __________________________________________ @______ ____ ____ _______________________________________________________________________________________ ? __1_ _________ ________________________________________________________________________________________ A_ ______ _____ ___ _________________________________________________________________________________ =____ _ _________ ___________________________________________________________________________________ $ ___ _____8_______ ____ ______________________________________________________________________________ '___ ___ __________.__ ___________________________________________________________________________ <______ 8____ _____ ____ ____________________________________________________________________________ @______ ____________ ____ ___________________ ___________________________________ (___ ___B________ __ __% ________________________________________________________________________ '____ _________________ __._ ___________________________________________________________________ ?_1_ _____ __________C__ _ _____.__D ______________________________________________________ _ _1_ _______ _1_ ____ _____ ________ _1__ ________________________________________ _______ ___"__________ ____________________________________________________________________________ A____1_ ___________ ___ __________ _________________________________________________________ ____ ___"___B_ __________________________________________________________________________________________ ___ ___ _____________ _1____ _________ _____________ ___________________________ @ ____ ________ _ _________________ ____ _______________________________________________ $_ ___ ________________________________ __________ ____________________________ $______ _____.____________ __._____________________ _______ _______ _ ______ __________________________________________________________________________________________________ $_____ _________ _______________________________________________________________________________________ @___ __________ ________ _______________ ___._ _______________________________ ____ ________ _________________________________________________________________________________________ 7_ _____ _________ __________________________________________________________________________________ A_ ______ __ __________________________________________________________________________________________ _________ _________ Muitas pessoas não têm consciência do efeito de seu comportamento não-verbal sobre os outros indivíduos. Pesquisas têm demonstrado que costuma-se dar muito mais crédito a mensagens não-verbais do que àquilo que é dito. De fato, os números abaixo dão idéia da importância relativa atribuída pelas pessoas às partes que compõem a mensagem: Palavras 10% Tom do discurso 35% Comportamento não-verbal 55% Caso aquilo que a pessoa diz esteja em conflito com seu comportamento não-verbal, este último é que será, via de regra, considerado autêntico. Muita pesquisa vem sendo desenvolvida sobre comportamento não-verbal, portanto tente fugir de uma simplificação demasiada ao opinar durante a discussão. Lembre-se, por outro lado, de que esta atividade não é mais que uma discreta iniciação ao assunto “comportamento não-verbal”. ______ Distribua o questionário da página anterior a cada um dos participantes, a fim de que possa ser respondido. Tempo: 10 minutos ______ Os participantes reúnem-se agora em pequenos grupos de três ou quatro, para discutir as respostas dadas ao questionário. Tempo: 15 minutos ______ Os resultados devem ser agora discutidos em plenário, pelo grupo inteiro, e conclusões devem ser extraídas. As implicações da atividade __ __________ __ no que se refere a participantes individuais devem ser levadas em consideração. As conclusões resultantes dessa discussão podem ser: _ Confiar em um único “sinal” pode levar a equívocos; _ Certos comportamentos não têm qualquer ligação como, por exemplo, coçar o queixo; _ A avaliação baseada em uma combinação de sinais tem maior probalidade de ser mais precisa, porém, requer cautela; _ É necessário que se tenha muita prática para que se consiga interpretar sinais com precisão. Esse tipo de interpretação dependerá tanto do contexto quanto do que estiver sendo dito. Tempo: 20 minutos _________ Blackout Esta breve atividade tem como objetivo oferecer aos participantes a oportunidade de experimentar o quanto o ouvinte depende de mensagens não-verbais para compreender, na íntegra, o que alguém está dizendo. Em um programa curto, essa atividade poderá ser usada como alternativa à atividade a seguir: “Como reconhecer sinais”. ______ Peça aos participantes que escolham um parceiro entre os membros de um segundo grupo. A seguir, dê a eles as seguintes instruções: _ Sente-se de frente para seu parceiro; _ Feche os olhos; _ Converse sobre um determinado assunto (seus objetivos pessoais ao tornar-se membro desse novo grupo, por exemplo); _ Mantenha os olhos fechados durante toda a conversa. __ _________ _________ __ Avise aos participantes que você irá interromper a conversa decorridos cinco minutos. ______ Os parceiros agora discutirão entre si o que sentiram durante a conversa, privados da visão de gestos e expressões faciais. Devem tentar perceber de que sugestões não-verbais sentiram mais falta. Tempo: 5 minutos ______ Dirija uma discussão geral para verificar os resultados das duas primeiras etapas e para refletir sobre as implicações referentes ao desenvolvimento pessoal dos participantes. Tempo: 20 minutos _________ Como reconhecer sinais O objetivo desta atividade é permitir que os participantes pratiquem o reconhecimento de determinados sentimentos em outras pessoas a partir de sugestões não-verbais (tom de voz, inflexão, rapidez de emissão de sons) ocorridas ao lerem o texto. Tendo explicado isso, peça aos participantes que formem pequenos grupos de 4 a 6 pessoas. Distribua o formulário e a folha de avaliação das próximas páginas aos participantes. Peça-lhes que preencham o formulário à medida que forem ouvindo a outra pessoa falar. ______ Siga as instruções da tabela “Como reconhecer os sinais”, na página seguinte. __________ __ __ _ E__________ _ _1______ __________ ____ _________________________ ______ _______ ___ __"_______%_______________ __ _____ ________ ___________!__" ;__ _ __ _ _ __ ______.__ ____________ _ __ __ _________ =_ _____ "___ __%_ __________ ___ "__ __________________ ___"_________ ______.____1______(_ _ ______ ___________________ _/"_____"__ ______________._______ ___________________ ____.___;________ _ ___ _______ __%______ __ _ _ _______________ ___ _1_ ______ _______________ _________________________"______.__________ __ _ _ "_%__ $__ ______ __%_ __ __ ___1_ ___ ___ _____ _ _____ _ ___ ___ _______ ____ ___ _ ____________________________ ___ ;__ ___ _ ____ _______ _____ _1_______F______ ___________________F____4___________ _"__ ______________ ___8_____________"_____G________________ ______H________"___ __% __"__ ________________________ ______________ ___ ________________ I ____'_____ __ ______________ ___ .______________________________ ______ _1_ ____________ ________ __ ____________________ ___________________ ___ 7______ _1________ _____4______________________ _ ______ _________G__"_________ __ ___________ ._______ _________ ______.___________"___ __%___1________________ _ _________ ________ _ ._______________ .__ _ _<______________I_______________ _______________ _________ ___ __________ ._________ ____ _____.___'_____ _______ ___G___ _ _ ___________ _ ___ _____._______________"_______ ____________ _______ __(_____ ______ __ ____ ____ _____ .______________&______ _____________"_______ ____________________________._____ ___________________ ______"_____._____ _________________"_____________________ ___ _______ ___ '_ ________ A____________ J___ '_____._ A___ _ __._ ( _____ '___ __ A_____ _ =_ __B_____ '__ __ _ A_______ =___ K____ A_ _ _______ = _1_ '__________ A_ = _________ '________ $_____ = ______ '__________ $__ ____ = ______._ '_______ $_______._ L___ __ ' ____._ ? ___ __._ L___ _ ' _ __._ L______ L____________ '____ _ 0 ____._ ;_ _____ ' _ _._ 3__________ ;__ __ _____ @___ __%____ 3________ ;____ _______ 3_______._ !____ _________ <__ _M____ ! __"N_______ ______._ <_____ ____ ! ____1_ _____________ <___ __ _____ O_ _____ _ 4____ PQ___ O_ ____ _______ 7_________ O____ ________ __ ________ 7_______ A_ ___._ -_ ______ _#______ __$_ _____________%_________ _ $____________________________________________ __'_______________________________"___ ___/ __"__ ____-.______________________"_______________________ _________ _________ __ _ #______ __$_ _____________%__$____!_____ '______ <____________ ;_____&__ __ __R_ ___> "_______ __________ 3__________ _ ________ ________ ____ ___R ___4___ ____ _ ________ __________ _________._ _._8 _ __ =____ ____ ____ _ !______ _____ _1 @_________ A_____________ (___ ___B_ 0____________ ____._ = _B_______ !______ _1______ ;_ ____ !______ __1___ 0_______B____ __ ?___ _______ ___________ ____ <___ _ _ ___&____ _______ <___ ___ !______ _1_________ A_____ 4___________ __ _______ ___ ____ &_'____ '________ _ ________ _ ?___ ___B_R __1_ _____ =_ ____ ____ __&__ !______ _1_____ (___ ___B_ +_ _ _____.________ __ _______"__________ __ __ ______ ______;_____._ _ ________ _ ______ O grupo inteiro se reúne para trocar idéias sobre o que aconteceu até aqui. Algumas perguntas devem ser incluídas na discussão, caso seja do agrado do grupo: __________ __ _ Foi fácil ou difícil identificar sentimentos? Por quê? _ Certos sentimentos foram mais fáceis de identificar que outros? Por quê? ______ Alguns participantes verificam agora os resultados dessa atividade em termos de seu próprio autodesenvolvimento como ouvintes, anotando os pontos que pretendem aprimorar no futuro. Você, como monitor do grupo, deve agora resumir os pontos principais da atividade, enfatizando a necessidade de um comprometimento individual com seu auto-aprimoramento. _________ Como não fazer amigos ______ Os participantes são convidados a formarem grupos de 3 a 4 participantes, para realizar a seguinte tarefa: Discutir com o resto do pequeno grupo as maneiras pelas quais alguém pode demonstrar à pessoa que fala que está de fato atento ao que está sendo dito, mesmo sem falar ou emitir qualquer som. Faça uma relação desses comportamentos de atenção. ______ O grupo todo volta a se reunir para discussão dos diferentes tipos de comportamento de atenção identificados. Uma lista definitiva é elaborada. ______ Os participantes reúnem-se em pares. Decidem quem irá falar e quem irá ouvir. Aquele que for falar escolhe um assunto interessante __ _________ _________ ao par e discorre por cerca de 5 minutos sobre o mesmo. O outro parceiro não deve obedecer a qualquer dos comportamentos de atenção identificados nas etapas 1 e 2, ou seja, o ouvinte não deverá ficar de frente para aquele que fala, não deverá olhá-lo nos olhos, etc. Passados 5 minutos (ou talvez menos), aquele que fala discutirá com seu parceiro os efeitos desse comportamento de desatenção. Em seguida deverão inverter os papéis e repetir o mesmo exercício. ______ O grupo inteiro se reúne para discutir as implicações do que aconteceu, visando ao desenvolvimento de seu próprio comportamento de atenção no futuro. _________ A lata de óleo Esta atividade tem por objetivo ajudar os participantes a praticar a arte de “lubrificar” conversas. Essa lubrificação do “falante” pode ser conseguida, fazendo-se uso do tipo de perguntas mencionadas no final do Capítulo 3. Em sua introdução, enfatize que fazer perguntas é uma maneira positiva de demonstrar àquele que fala que você está atento ao que ele diz, que ouve efetivamente. As formas de perguntas que auxiliam no processo de “lubrificação” são apresentadas adiante, para facilitar a consulta. Assegure-se de estar familiarizado com as explicações dessas formas de perguntas, já apresentadas anteriormente. Peça aos participantes que se agrupem de três em três e decidam qual deles assumirá cada um dos seguintes papéis: o que vai falar, o ouvinte, o observador. Enfatize que cada indivíduo terá chance de experimentar os outros dois papéis, no prosseguimento da atividade. O “orador” deverá discorrer sobre um dos seguintes tópicos: _ A melhor experiência que tive nos últimos anos foi...... _ A pior experiência que tive nos últimos anos foi...... A função do “ouvinte” será utilizar as formas de perguntas sugeridas anteriormente para “lubrificar” o que o “orador” estiver dizendo e encorajá-lo tanto quanto possível. O “ouvinte” não deverá usar outras formas de perguntas, a menos que seja absolutamente necessário. A tarefa do “observador” será atuar como controlador do tempo e conduzir uma breve discussão a respeito do desempenho do “ouvinte”, assim que o “orador” tiver terminado seu discurso. O “observador” deverá sentar-se ligeiramente afastado e permanecer em silêncio durante o diálogo. Tempo para o “orador”: 5 minutos Tempo para a discussão conduzida pelo “observador”: 5 minutos _____ ___ Para cada uma dessas etapas as regras da Etapa 1 continuam valendo, porém, com uma mudança rotativa de papéis, de forma a permitir que cada participante experiencie os três: “orador”, “ouvinte” e “observador”. Tendo cada participante desempenhado os três papéis, conduza uma discussão rápida sobre as implicações dessa atividade. As seguintes perguntas podem ajudar nesse contexto: _ Foi fácil ou difícil desempenhar o papel de “ouvinte”? _ A Etapa 3 foi mais ou menos produtiva que a Etapa 1? Por quê? _ Que diretrizes deverão ser seguidas no futuro a fim de que se possa atingir um aprimoramento da capacidade de ouvir efetivamente? Tempo: 20 minutos __ _____ _______ __ Leituras complementares ADLER, A. Communicating at work. Londres, McGraw-Hill, 1993. ARGLE, M. Bodily communication. Londres, Methuen, 1988. BONE, D. A Practical guide to effective listening. Londres, Kogan Page, 1988. DECKER, B. How to communicate effectively. Londres, Kogan Page, 1988. DUKER, S. Listening: Readings. Vol II. Scarecrow Press, 1971. ELLIN, J. Listening helpfully: how to develop your counselling skills. Londres, Souvenir Press, 1994. HONEY, P. e MUMFORD, A. The manual of learning styles. Maidenhead, Peter Honey, 1982. IVEY, A. Managing face to face communication. Bromley, Chartwell Bratt, 1988. LEEDS, D. Smart questions for successful managers. Londres, Piatkus Books, 1987. LEWIS, D. The secret language of success: how to read and use body-talk. Londres, Corgi, 1990. MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. São Paulo, Nobel, 2000. MURRAY, H. e PAUL, N. Training in body language’. Training and Development. Vol 8, n. 3, March 1990. NICHOLS, R. G. e STEVENS, L. A. Are you listening? Londres, McGraw-Hill, 1957. ROBERTSON, A. Listen for sucess. New York, Irwin, 1994. THOULESS, R.H. Straight and crooked thinking. Londres, Pan Books, 1981. WAINWRIGHT, G. R. Body language. Londres, Hodder and Stoughton, 1985. . S.T.E.P.S. for success: self-training in essential personal skills. Londres, Mercury Books, 1992. WICKS, R. J. Helping others: ways of listening, sharing and counselling. Londres, Souvenir Press, 1994. __________________ ROBERTSON, A. Listen for sucess. New York, Irwin, 1994. THOULESS, R.H. Straight and crooked thinking. Londres, Pan Books, 1981. WAINWRIGHT, G. R. Body language. Londres, Hodder and Stoughton, 1985. . S.T.E.P.S. for success: self-training in essential personal skills. Londres, Mercury Books, 1992. WICKS, R. J. Helping others: ways of listening, sharing and counselling. Londres, Souvenir Press, 1994. __ Ian MacKay Ian MacKay é autor de vários livros publicados pelo Institute of Personnel and Development - IPD - Londres. Este livro apresenta técnicas e atividades para aprimorar habilidades e deixa claro por que ouvir com atenção é uma qualidade gerencial das mais importantes. Além deste, a VOCÊ s.a. e a Nobel estão publicando outros livros do Institute of Personnel and Development - IPD - Londres. • Fidelizar o cliente • Delegar tarefas com segurança • Avaliação de desempenho • Como fazer propostas e relatórios • Como fazer entrevistas de seleção • Trabalho em equipe • Administre seu tempo • Negocie, influencie e convença • Como tornar-se um líder • Feedback • Como motivar pessoas Tomados em seu conjunto, os livros da "Coleção VOCÊ s.a." são uma excelente referência para estudo e consultas rápidas. São também úteis para uso em workshops e seminários de treinamento. PUBLICADO SOB AUTORIZAÇÃO DE ABRIL MARCAS LTDA. © EDITORA ABRIL S.A.

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COMO DESENVOLVER A AUTOCONFIANÇA

A confiança é, primeiro que tudo, um reflexo de uma auto-imagem positiva. Para se ter confiança em si próprio é necessário gostar de si. Para inspirar confiança aos outros, é necessário aprender a ter confiança em si.

Como Desenvolver a Autoconfiança - Chrisitan H. Godefroy - Como desenvolver a autoconfiança As maravilhas da confiança A confiança é, primeiro que tudo, um reflexo de uma auto-imagem positiva. Para se ter confiança em si próprio é necessário gostar de si. Para inspirar confiança aos outros, é necessário aprender a ter confiança em si. Para convencer os outros, primeira tem de se convencer a si. Por que razão as pessoas carismáticas não têm quaisquer problemas em encontrar gente que as siga? Porque elas estão convencidas de estar a fazer a coisa certa. Aprendendo a apreciar-se, adoptando a atitude de que o êxito é um direito seu, pois você é tão inteligente, competente e cuidadoso como qualquer outro, o potencial do sou êxito aumentará astronomicamente. No entanto, a autoconfiança é extremamente volátil. Aparece e desaparece sem percebermos exactamente porquê, à primeira vista. Note que eu disse "à primeira vista"! Porquê? Porque alguns momentos de introspecção são normalmente suficientes para descobrir o mistério que está por detrás do desaparecimento repentino da sua autoconfiança. A confiança gera o êxito Quando andava na escola, provavelmente partilhava algumas das suas apreensões sobre os exames com os seus pais e o mais provável é que tenham dito algo parecido com: “Se achas que não consegues, então não vais mesmo conseguir!” Este princípio simples deveria manter-se connosco durante a nossa vida inteira, como se fosse um anjo da guarda. Porque a confiança gera o êxito que, por sua vez, gera mais êxito. Ao perder a confiança, experimentará fracasso após fracasso. Para adquirir autoconfiança, o género que irradia de personalidades magnéticas e que é o ingrediente elementar do carisma, tem de ter perseverança. Porém, não é tão difícil como parece. Por exemplo, lembra-se da primeira vez que andou de bicicleta, ou a primeira vez que andou de patins ou esquis? É natural que tremesse de medo, tal como a maioria das pessoas. No entanto, agora, andar de bicicleta, patinar ou fazer esqui, parece-lhe a coisa mais natural do mundo. Lembra-se de quando aprendia a conduzir? Após ter finalmente dominado o mistério de avançar lentamente em primeira velocidade, com os dentes rangendo e o suor a cair-lhe da testa, aprendeu a manobrar no meio do transito, a estacionar, a arrancar numa subida e aí por diante. No entanto, hoje conduz quase mecanicamente sem problemas! Tem plena confiança na sua capacidade como condutor e o êxito vem-lhe automaticamente. Page 4 Como adquirir a confiança que lhe falta Vai seguir um método progressivo que consiste em duas partes, cada uma destas subdividida em inúmeros passos. Primeiro, irá aprender a reconhecer o seu próprio valor e a manter a consciência disso. Em seguida, aprenderá a autoafirmar- se, isto é, a aplicação prática da sua nova autoconfiança, no dia-a-dia. Reconheça o seu valor pessoal 1.° Passo: Faça um registo dos seus êxitos Numere metodicamente os seus pontos fortes, tal como as ocasiões em que os utilizou positivamente. Seguem-se algumas perguntas que o poderão ajudar no caso de ficar bloqueado: • Em que áreas possui capacidades especiais? Estas poderão ser capacidades profissionais, de passatempos, desportivas, etc. • Que coisas tangíveis conseguiu realizar (êxito académico ou profissional, criar filhos, um bom casamento, êxito na vida pessoal, no desporto, etc.)? • Em que ocasiões teve o prazer de experimentar o êxito? Procure pela sua memória, indo o mais para trás possível, até à sua infância. • O que é que as pessoas que conhece apreciam em si? E por aí fora. Não se subestime. No que respeita a autoconfiança, é tão importante saber coleccionar selos como mudar uma vela no seu carro ou saber manter um bom ambiente familiar. Leia e releia a sua lista de êxitos. Guarde-a consigo e acrescente-lhe alguns de vez em quando. Saboreie-a e impregne na sua mente a imagem positiva que ela representa, pois essa imagem positiva é você ! 2.° Passo: Seja optimista Todos nós fracassamos uma vez ou outra. Até as pessoas mais carismáticas fracassam de vez em quando. Mas, ao contrário destas, a nossa reacção ao fracasso pode ser catastrófica. Muitos ficam a pensar sobre os obstáculos e as desilusões e acabam por se deixar dominar por eles durante a vida inteira. Será o leitor uma destas pessoas? Se é, então tem de mudar. As pessoas confiantes contam os seus êxitos e não os fracassos As pessoas confiantes contam os seus êxitos e não os fracassos. Esquecem-se do passado e concentram-se no presente e, claro, no futuro. Cada palavra e acção é iluminada pela luz do optimismo. Eis um pequeno teste que o ajudará a determinar se tem tendência para o optimismo ou para o pessimismo. Se for honesto na resposta às perguntas, ser-lhe-á possível pôr o dedo na manifestação mais importante da sua falta de autoconfiança. TESTE: É optimista ou pessimista? Clique aqui para fazer o teste interactivo na Internet 1. Alguém põe um copo de água, vinho, sumo ou outra bebida de que gosta à sua frente. O copo está cheio até metade. A primeira coisa que pensa é: a) O copo está meio vazio. b) O copo está meio cheio. 2. Passa por uma bela casa – uma que está muito próxima da casa dos seus sonhos. A primeira coisa em que pensa é: a) Nunca podarei pagar o preço de uma casa assim. b) Espero que as pessoas que vivem nesta casa saibam aprecia a sua sorte. 3. Fica a saber que alguém no seu trabalho será promovido mas não sabe quem. A primeira coisa que lhe passa pela cabeça é: a) Não serei eu. b) Existe uma possibilidade de que seja eu. 4. Antes de sair esta manhã, reparou que o céu estava encoberto: a) Leva a sua gabardina e um guarda-chuva para o caso de chover. b) Pensa que é provável que o tempo levante com o passar do dia. 5. Está a espera de alguém na estação de comboios. O comboio chega, mas não o seu amigo. A primeira coisa em que pensa é: a) Ele (ou ela) deve ter tido um acidente no caminho para a estação. b) Deve ter perdido o comboio. Vou telefonar para casa para saber se deixou recado para eu esperar pelo próximo comboio. Resultado 1. Se escolheu b) para todas as perguntas, então sabe tudo acerca de ser optimista. Você é como um raio de sol para as pessoas que o rodeiam. Todos apreciam a sua atitude optimista e muitos, naturalmente, o invejam por isso. Não mude! Encontrou uma das chaves da felicidade, saúde, sabedoria e, o que é mais interessante no contexto deste livro, para possuir uma personalidade carismática. 2. Se respondeu a) a três, quatro ou cinco perguntas, então é tempo de olhar bem à sua volta. A sua vida é provavelmente monótona e desorganizada. É um derrotista, um pessimista e não tem nenhuma autoconfiança. Preocupa-se por tudo e por nada, e naturalmente é uma daquelas pessoas que todos acham um pouco deprimente. 3. Se respondeu a) a uma ou a duas das perguntas, está no caminho certo, mas ainda tem progressos a fazer. Não é possível libertar-se, do dia para a noite, da atitude pessimista que possuiu durante uma vida inteira. No entanto, se tentar, logo perceberá que não precisa de muito esforço para começar a adoptar uma atitude mais optimista. Após algumas semanas deverá sentir uma melhoria significativa. Page 9 Faça o seguinte exercício durante oito semanas: EXERCÍCIO: AUTO-ANÁLISE 1. Pegue num bloco de notas e numa caneta e leve-os consigo para todo o lado. 2. Durante as duas primeiras semanas. sempre que lhe passar um pensamento negativo pela cabeça (como, “de certeza que vou apanhar uma constipação com este tempo...” ou “já sei que o aquecimento se vai avariar assim que começar a fazer frio...” ou “já sei que vou estragar o cozinhado porque temos convidados...”) escreva-o no seu livrinho ao lado da data em que este ocorreu. Nota: É natural que repare que, à medida que se aproxima do final das primeiras duas semanas, terá mais coisas escritas do que no início. Não se preocupe, não é porque o seu estado psíquico se deteriorou, mas simplesmente porque, ao acostumar-se a escrever os seus pensamentos negativos, tomará mais consciência deles e poucos escapam à sua detecção. Isto mostra que o processo de auto-análise está a resultar. 3. Durante as duas semanas seguintes, ignore os pensamentos negativos. Concentre-se exclusivamente nos pensamentos positivos e tome nota no seu bloco de notas ao lado da respectiva data em que os teve. (Como, por exemplo, “o tempo está tão bom, posso trabalhar no jardim este fim de semana..." ou "acho que o meu casaco novo me fica muito bem...", etc.). 4. Quando estas duas semanas passarem, sente-se num lugar calmo e dê uma vista de olhos ao seu livrinho de apontamentos. Conte os pensamentos negativos e depois os positivos. Em princípio, se a lista de pensamentos negativos for maior, isto indica que o seu estado psíquico precisa de ser animado. Page 10 5. Agora, olhe para os pensamentos negativos e substitua-os, um por um, por pensamentos positivos. Por exemplo, se escreveu “Que maçada, hoje está a chover, não posso jogar ténis." Pode substituir este pensamento por algo parecido com: “Ah, hoje está a chover, posso estrear a minha gabardina nova." ou... “Está a chover, que bom, o jardim estava a precisar!” ou... “Chuva? É uma boa oportunidade para tratar da minha colecção de selos." 6. Na semana seguinte, recomece tudo de novo. Continue fazendo isto durante, pelo menos, dois meses. Se tem sido honesto e tem feito um verdadeiro esforço para escrever os seus pensamentos, a diferença entre os pensamentos negativos e positivos deverá diminuir. A certa altura, terá mais pensamentos positivos do que negativos. Uns dias mais tarde, aperceber-se-á de que todos os seus pensamentos negativos desapareceram. Desta forma, eliminará os receios e as dúvidas que estão a debilitar a sua autoconfiança e que o fazem preocupar com acontecimentos que nunca chegam a acontecer. Este exercício é fundamental para o seu êxito. Pare de ler e comece o exercício já. (Se, por exemplo, achar que o exercício não vai resultar, escreva diariamente as dúvidas que tem). Page 11 3.° Passo: Mudar a sua reacção ao fracasso Há vários ditados que são fruto da experiência popular. Aqui se seguem dois que deve manter sempre em mente: "Quem não arrisca, não petisca." "A sorte sorri aos audazes." De facto, os fracassos só podem ocorrer àqueles que arriscam, aos que ousam tentar. Se experimentou um fracasso, é porque ousou agir, arriscou e possui a qualidade da iniciativa! É só tentando que se pode ter êxito. Ponha-se em linha, aceite os riscos e logo verá que a Deusa da Sorte lhe sorri. Considere tudo o que faz como se fosse um jogo – às vezes perde-se, outras vezes ganha-se. Não existem fracassos que possam fazer diminuir o seu valor como pessoa; pelo contrário, eles provam que tentou, que mostrou coragem e iniciativa e que foi dinâmico. 4.° Passo: Pare de ver fracassos por todo o lado Como é possível ver um fracasso, quando ele não existe? Logo verá ! EXERCÍCIO: CLASSIFIQUE E ARQUIVE OS SEUS FRACASSOS 1. É tempo de limpar o seu arquivo de fracassos. Faça uma lista dos seus fracassos pessoais, profissionais, atléticos e sociais. 2. Quando a lista estiver completa, analise os fracassos individualmente. E muito provável que, nove em cada dez casos: • Aquilo que considera um fracasso seu, estava fora do seu controlo, não tinha nada a ver consigo. • Aquilo que considera um fracasso, não foi bem um fracasso, mas simplesmente uma insatisfação. Por exemplo, algumas pessoas sentem-se mal por terem fracassado com os seus filhos, por não os terem encorajado a obterem uma boa educação, porque os seus filhos preferiam passar o tempo na praia a praticar windsurf em vez de irem para o colégio. Se é um destes pais, então é bom que se mentalize que a vida dos seus filhos lhes pertence a eles e que são livres de fazer o que quiserem. Se são mais felizes a praticar windsurf do que a fazer cálculos logarítmicos, isso é com eles. Você não é responsável! Você fez tudo o que pôde para que os seus filhos fossem felizes e equilibrados. Isto é tudo o que ser pai requer. Page 13 3. Quando tiver analisado em pormenor a sua lista de fracassos, rasgue-a calma e lentamente, em mil pedaços. Faça-o cerimoniosamente, como se estivesse a executar um ritual simbólico extremamente importante. Depois, deverá experimentar uma sensação de renascimento e de purificação. Afirme-se Agora que está convencido do seu valor pessoal, agora que deixou de se subestimar e olha para o futuro com uma sensação de optimismo crescente, é uma boa ideia começar a aplicar a sua nova auto-imagem própria a situações do dia a dia. A autoconfiança requer duas qualidades fundamentais: Saber recusar Saber pedir. 1.° Fase: Aprenda a dizer não Por que razão temos medo de dizer não? Passamos a vida a encontrar gente que tenta dar-nos ordens e manipular-nos, que tenta obter algo de nós, usar-nos ou, simplesmente, dominar-nos completamente, psicológica e fisicamente. Cabe-nos a nós fazer perceber a estas pessoas que controlamos o nosso espaço vital, a nossa integridade mental e emocional, o nosso tempo livre, o nosso dinheiro, etc. Alguma vez se encontrou a dizer sim, quando na verdade queria dizer não? Seja franco. A maioria de nós tem medo de dizer não. Page 14 Porquê? Medo da rejeição Os psicólogos atribuem este reflexo ao medo da rejeição. Pensamos que, ao recusar qualquer coisa a alguém, iremos sofrer consequências desastrosas. No mínimo, perderemos a amizade ou a afeição dessa pessoa. Ora, isto pode ser verdade, mas quando compramos um par de sapatos ou um segure de vida porque o vendedor é implacável, será que isto se deve ao medo da rejeição? Afinal mal conhecemos essa pessoa! Talvez assim seja, mas os psicólogos descobriram que a maioria das pessoas não suporta ser rejeitada por ninguém, até mesmo por aqueles que não conhece ou de quem não gosta. Interessante, não é? As pessoas que nunca dizem não também têm vergonha de ser consideradas (o horror dos horrores!) egoístas, se, por exemplo, ousam recusar receber 25 convidados na ceia de Natal, se recusam ser motoristas dos filhos ou fazer horas extraordinárias regularmente sem serem pagas, só para agradar ao patrão. Qual é o resultado desta atitude? Estará a acumular ressentimento? Se nunca aprendeu a dizer não, então está certamente a acumular uma dose tóxica de ressentimento. Sem dúvida, tem a sensação de estar a ser explorado e de ser a pessoa a quem todos pedem, porque diz sempre sim... Page 15 Pois é tempo de se livrar destas toxinas! As pessoas carismáticas não deixam que os outros os pisem. Pessoas como Napoleão, Roosevelt, Washington e Ghandi, para apenas falar de alguns, levavam muito tempo a ser convencidas, sabiam bem como afirmar-se. Por que não imitá-las? Como recusar Primeiro, tenha a certeza de evitar qualquer demonstração de insatisfação, tais como suspiros, gritos, lágrimas, etc. Dizer não, não significa que tem de bater com o punho na mesa com toda a força. O que precisa é de ser firme. Cinco regras de ouro para dizer não Aqui tem algumas regras: em breve perceberá o quanto são eficazes. 1. Ouça o pedido com atenção e leve tempo para pensar antes de responder. Por exemplo, se alguém telefonar a pedir-lhe que vá às compras com ele e você não tem a certeza de lhe apetecer, poderá responder delicadamente: "Terei de pensar nisso, volto a telefonar dentro de uns minutos.” 2. Diga sempre a verdade. Não dê justificações, nem pretextos inventados que pode esquecer, nem mentiras que só complicarão a sua vida. Page 16 3. Diga o que tem a dizer com tacto e consideração. Recusar algo a alguém não significa atacá-lo até à morte. Se lhe pedirem para comparecer a uma reunião, por exemplo, será mais diplomático dizer: “Agradeço terem-se lembrado de mim, mas penso que não terei tempo” em vez de: “Não me apetece ir, será uma perda completa de tempo”. 4. Não caia no erro de discutir, especialmente quando a outra pessoa se torna agressiva. Mantenha a calma e faça um sorriso. Estas são as suas melhores armas contra aqueles que fazem de conta que estão chocados com a sua recusa repentina de não ceder aos desejos deles. Evite entrar em discussões acerca da razão que o levou a recusar. Não tem de dar explicações supérfluas. Apenas sorria e diga “não”. Vejamos um exemplo. O seu marido (ou a sua mulher) chega a casa do trabalho e avisa-a de que convidou um colega para jantar no sábado. Ele sabe o quanto você estava com vontade de sair no sábado, para ir ao cinema ou ao teatro, portanto vai tentar fazê-la mudar de ideias. Se tem mesmo vontade de ir ao cinema ou ao teatro, então não existe qualquer razão para não ir. Não se deixe envolver numa longa discussão, que poderá levar a uma briga, durante a qual o mais provável é dizerem-se coisas de que irão arrepender-se. Simplesmente repita delicada e calmamente o seu desejo de sair nessa noite. O seu marido pode muito bem receber os convidados sozinho. “Mas...”, oiço-a pensar, “... ele terá de dar uma explicação para a minha ausência.” Esse é um problema dele e não seu. 5. Não se desculpe. Não há razão nenhuma para inventar uma desculpa porque disse que não a alguém. É o seu direito como indivíduo. Ao dar uma desculpa, coloca-se numa posição inferior, revela o seu receio e dá a impressão à outra pessoa de que é possível quebrar as suas defesas e fazê-lo mudar de ideias. Seguir-se-á uma discussão e provavelmente acabará por dizer sim, só para ter um pouco de paz e sossego. Eis boas notícias: de acordo com especialistas, o primeiro “não” é o mais difícil. Quando se aperceber de que não causou nenhum desastre cataclísmico, então será mais fácil dizer não uma segunda vez. Então, o que espera? 2.° Fase: Aprenda a pedir Por que razão se tem de pedir? Porque afirmar-se requer mais do que responder negativamente. Afirmar-se significa também saber como pedir. Outro provérbio que ilustra bem este ponto é: Page 18 “Dar é mais doce que receber." Todos gostam de dar, pois dar faz crescer o ego, faz-nos sentir melhores e cria um sentimento profundo de satisfação. Mas se não se pede nada, corre-se o risco de se ser passado para trás. Os outros nem sempre podem adivinhar aquilo que se espera deles. Nem têm a obrigação de tentar perceber o que o outro pretende. Até o seu marido, os seus pais e os seus amigos mais próximos, não podem saber exactamente o que se passa na sua cabeça no momento preciso em que deseja algo. Quer ter uma festa de aniversário? Diga-o às pessoas. Os seus amigos e familiares terão muito gosto em fazer uma surpresa para si! Por outro lado, se está sempre a dizer que os aniversários não têm qualquer significado para si, que deixou de contar os anos, etc., então não se surpreenda se o seu marido se esquecer de lhe dar um presente. Imaginemos que existe uma vaga no seu emprego que lhe interessa muito. Não fique à espera de que lha ofereçam. Vá falar com o seu superior e diga-lhe aquilo que pretende. Explique como faria esse trabalho e por que razão se sente habilitado para o fazer. Talvez o auto-sacrifício e a modéstia sejam virtudes cristãs, mas pode ter a certeza de que não foi isso que deu a coroa a Napoleão nem o que permitiu a Ronald Reagan governar durante dois mandatos na Casa Branca. Quais as decisões que acha mais difíceis de tomar? Pense na sua vida familiar, social, profissional, sexual, etc., e decida quais as exigências que tem mais dificuldade em cumprir. Numere-as de acordo com o grau de dificuldade, começando pela mais difícil. Agora, pratique a formulação destas exigências, começando pela mais fácil e progredindo até à mais difícil, usando a primeira pessoa (“eu...”). Primeiro, escreva-as e, depois, leia-as de vez em quando. Aprenda a receber Uma vez que tenha conseguido aquilo que queria, chegou o momento de o aceitar graciosamente. Lembre-se de como certas pessoas reagiram quando teve o prazer de lhes oferecer um presente: “Que loucura! Não devia ter gasto dinheiro comigo! Não era necessário...” O que pode ser mais deprimente do que uma reacção destas? Quem oferece não só se sente ridículo como magoado. Sente-se um idiota por ter gasto tanto em algo que não foi apreciado e que nem pode ser pedido de volta. Demore agora algum tempo a examinar a sua própria consciência e pense nas vezes em que reagiu assim quando alguém lhe ofereceu um presente ou fez algo por si. Necessita de tanta generosidade para receber como para dar Se alguém lhe der algo ou fizer alguma coisa por si, mostre que o apreciou. Fará essa pessoa feliz e ela vai querer repetir o gesto mais vezes, ao mesmo tempo que a sua estima por si aumentará gradualmente. Resumo Este método ajuda-o a descobrir o que pode fazer para aumentar a sua autoconfiança. Após ter identificado os ingredientes que constituem a confiança, fez uma lista dos seus êxitos, que agora mantêm sempre à mão, acrescentando mais coisas de vez em quando. Aprendeu como o optimismo é importante para se ter uma personalidade carismática. Se sente que tem tendência para ser pessimista, corrija-a imediatamente. Assim, será mais feliz, saudável e carismático. Também sabe que, para adquirir a personalidade magnética que sonha ter, é necessário saber afirmar-se; e afirmar-se é, acima de tudo, uma questão de saber como dizer não. Agora sabe por que é tão difícil dizer não: medo da rejeição ou de parecer egoísta. Existem maneiras de dizer não sem magoar – tem de ser diplomático e sensível e, ao mesmo tempo, firme e directo. Mas a autoconfiança também tem o seu lado positivo: saber pedir. Ninguém pode adivinhar o que lhe passa pela cabeça. Não espere que os outros tentem perceber o que quer. Peça e receberá. Este eBook faz parte da colecção com livre acesso no http://www.clube-positivo.com Não hesite a mandá-lo aos seus amigos Se quiser vendê-lo, pô-lo no seu Web Site ou então utilizá-lo num outro lado qualquer, contacte-nos: webmaster@clube-positivo.com

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Motivação: Afinal de contas, o que vem a ser “motivação”? A definição pode ser muito simples: “a força ou o impulso que leva os indivíduos a agirem de uma forma específica”. É claro que há muito mais implicações nisso do que sugere essa definição. Trata-se mesmo de uma boa idéia começar averiguando a motivação, por meio de uma observação rápida na própria teoria sobre motivação de pessoas. Mesmo antesde se pensar em como colocá-la em prática em um ambiente de trabalho específico. Como motivar pessoas:

a teoria Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto:

_ “A pirâmide de necessidades”, de Maslow

_ “A teoria dos dois fatores”, de Herzberg

_ “A teoria da expectativa”, de Vroom

Motivação Afinal de contas, o que vem a ser “motivação”? A definição pode ser muito simples: “a força ou o impulso que leva os indivíduos a agirem de uma forma específica”. É claro que há muito mais implicações nisso do que sugere essa definição. Trata-se mesmo de uma boa idéia começar averiguando a motivação, por meio de uma observação rápida na própria teoria sobre motivação de pessoas. Mesmo antes de se pensar em como colocá-la em prática em um ambiente de trabalho específico. Como motivar pessoas: a teoria Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto: _ “A pirâmide de necessidades”, de Maslow _ “A teoria dos dois fatores”, de Herzberg _ “A teoria da expectativa”, de Vroom A pirâmide de necessidades de Maslow Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa “hierarquia de necessidades” é mostrada sob a forma de uma pirâmide (Figura 1.1). De acordo com Maslow, as necessidades primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos e água em quantidades suficientes para sua sobrevivência (necessidades fisiológicas). Após essas terem sido atingidas, não há motivação para mais ar, alimento e comida, mas sim para as necessidades de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está livre de qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado. Um indivíduo que superou as necessidades de auto-estima e alcançou o reconhecimento por parte de outros indivíduos volta-se para satisfazer as necessidades de auto-realização, até que estas estejam saciadas tanto quanto possível e ele, com isso, se sinta realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcionará novamente sua motivação para elas. Assim, por exemplo, um homem está em uma esquina, conversando com um amigo, satisfazendo suas necessidades sociais. Se, porventura, um louco brandindo uma faca chegar até ele, as necessidades de segurança desse homem não estarão mais satisfeitas, uma vez que ele não se encontra livre da ameaça de perigo ou ataque. Com isso, ele foge — muito mais preocupado em resolver as necessidades de segurança, localizadas em um nível mais baixo, do que as de nível mais alto, como as sociais. Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a teoria de Maslow com as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra injustiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a um senso de participação, amizade e prestatividade a colegas de trabalho e superiores hierárquicos. As necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e _ ______ _ ________ _ ________________________ _________ ________ _______ ______________ _______ _______ ___ ___________ gerentes, juntamente com perspectivas de transferências de cargos e promoções. As necessidades de auto-realização podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla. A teoria dos dois fatores de Herzberg Frederick Herzberg sugeriu que existem dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes à motivação de equipe — como ilustra a Figura 1.2. Ele afirma que fatores de higiene (ou “nãosatisfatórios”) na verdade, não chegam a estimular, mas que precisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem a causa da desmotivação das pessoas. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco e/ou melhor, porém, deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. No entanto, se as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e tanto esses como outros elementos simplesmente não irão funcionar como motivadores. _ _ _ _________ __ __ ________ _ ________________ _______________ ___ _!"#$%_&$__'('$)$ _"!'_&"#$% _______ !__ _"#$%$&'_ __"#$%$&'__ (_!_ _$)$( _"_ !*__!$%_&__$_ _ )+#$__$____"#$%$&'_ _ _!___ _# $&_,$_-_ &$__ !____"#$%$&'_ .__' ._( _"_ _#/"_.$!__ _!+* #0_!-__ _$_(___!"#$_-_ _ #!* ."_0$!__ _ 0_&+_-_ __&1"_.$_ _$_(___!"#$_-___$_ (*# !$ Herzberg afirmava que, se os Fatores de Higiene estiverem em ordem e forem satisfatórios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos interessantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas tarefas e deveres realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena; reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibilidade de desenvolvimento pessoal, transferência de cargo e promoção. Herzberg acreditava que o trabalho, em si, é o principal motivador no ambiente de trabalho, e que todas as outras influências possíveis são de importância secundária. A teoria da expectativa de Vroom Tomando por base a “Pirâmide de necessidades” e a “Teoria dos dois fatores”, V. H. Vroom formulou sua “Teoria da expectativa”, ilustrada na Figura 1.3. Para ele, existem duas partes que compõem a motivação: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. Ele utilizou a palavra “valência” para descrever o nível de um desejo em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, enquanto que um nível baixo sugeriria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco provável de alguma motivação. No entanto, se um alto nível de valência age como motivador, o indivíduo também precisa sentir que esse desejo específico pode ser satisfeito. Um funcionário, por exemplo, pode ter um forte desejo _ ______ __ de adquirir um automóvel de determinada marca, como um BMW em vez de um carro mais popular. Se esse indivíduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se trata de um carro para consumidores de alta renda, ele então tomará as providências necessárias, de modo a produzir o resultado exigido e a satisfação de seu desejo. Se o desejo não for acessível, há então pouca probabilidade de essa pessoa trabalhar com mais afinco e/ou melhor. A pessoa não se sentirá motivada. ________ _ ______________________ ________ _________________________ ________ ___ ________ _________ Como motivar pessoas em termos práticos Falando de forma clara, todas as teorias são válidas, embora cada uma delas tenha sua própria abordagem e dê mais ênfase a alguns fatores do que a outros. Contudo, você tem a responsabilidade de colocar em prática essa teoria e, na verdade, a responsabilidade de motivar as pessoas próximas a você no ambiente de trabalho. Assim, você precisa observar os aspectos práticos de: _ Ser um bom líder _ Trabalhar em equipe _ _ _ _ _ _ _ _________ __ __ _ Aprimorar os trabalhos _ Desenvolver as pessoas _ Remunerar os funcionários _ Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável Ser um bom líder Talvez as maiores influências sobre a motivação sejam as pessoas e os relacionamentos entre elas, tanto para melhor quanto para pior. É quase certo que se pode ter um imenso impacto positivo aqui, simplesmente sendo um bom líder. Se você ainda não o é, isso pode ser corrigido, mediante uma melhor compreensão das metas pessoais, de seu setor e da empresa, liderando como alguém que serve de exemplo e, em seguida, motivando outros a seguirem sua liderança, mantendo-os envolvidos em tudo o que você fizer. Trabalhar em equipe Da mesma forma, um trabalho de equipe tem um papel de importância vital na motivação das pessoas. Como o líder de uma equipe que como você acredita irá dar certo, você deve saber identificar as características que levarão essa equipe ao sucesso, de modo que todos vocês tenham um grande objetivo a perseguir. É desejável, também, que você saiba reconhecer os membros de sua equipe como indivíduos com desejos e necessidades diferentes — e tratá-los como tais! Sabendo disso, você precisará empregar diversas táticas para moldar a equipe a fim de manter, como resultado, um grupo eficiente e coeso. Aprimorar os trabalhos Se os funcionários forem influenciados pelas pessoas com quem trabalham, obviamente eles serão influenciados pelo trabalho que essas pessoas realizam para a empresa. Mais uma vez, você pode estar em posição de exercer uma influência positiva nessa área. Conseqüentemente, você tem de valorizar a importância que o prazer pelo trabalho desperta nas pessoas e ser capaz de avaliar os funcionários e suas funções para ver até que ponto eles se adequam a elas. Se eles _ ______ __ estão mal entrosados — e, em função disso, se sentem insatisfeitos e sem motivação — você poderá rever a carga de trabalho deles a fim de resolver esses problemas. Desenvolver as pessoas Dentro do trabalho, todos querem se sentir realizados, todos querem mostrar que estão dando o melhor de si e que, na medida do possível, fazem avanços. A fim de obter isso, você deve incentivar o aprimoramento de cada um dentro da equipe, ajudando cada qual a definir seus próprios padrões e metas pessoais atuais e futuras. As equipes precisam também de treinamento para que possam ter as habilidades e conhecimentos necessários para a execução de tarefas atuais e futuras de modo apropriado. Mantenha contato freqüente com os funcionários, para verificar seu desenvolvimento e se eles estão preparados para uma transferência e uma promoção a cargos de maior projeção ou que exijam mais deles. Remunerar os funcionários Salário, bem como outros benefícios financeiros, podem incentivar as pessoas a trabalharem com mais empenho e melhor — ou desmotivá-las, caso sejam inaceitáveis. Embora você não tenha muito poder nesse ponto, considere os níveis de salários em sua empresa para julgar se são satisfatórios; pense a respeito dos diferentes sistemas de pagamentos, seus prós e contras; e veja o quê, de maneira geral, está sendo oferecido, levando em conta benefícios como auxílio-doença, seguro-saúde e planos de previdência. Ambiente de trabalho seguro e saudável Do mesmo modo, o ambiente de trabalho pode fazer com que as pessoas se sintam bem, ou desmotivadas, caso não seja tão satisfatório quanto desejam. Talvez você esteja em posição de garantir condições de trabalho seguras e oferecer um ambiente saudável. Além disso, você pode achar interessante conhecer a legislação a respeito, a fim de garantir que sua empresa esteja cumprindo as obrigações legais relativas a seus funcionários. _ _ _ _________ __ __ _______ _ Seja um bom líder Você pode influenciar ou aprimorar muitos dos principais instrumentos de motivação, a fim de aumentar a quantidade e a qualidade de seu trabalho. É importante ser um bom líder, e você pode se tornar um ao compreender suas metas, liderando como alguém que serve de exemplo e motivando os outros para que o sigam. Compreenda suas metas Considera-se um “bom líder” alguém que “motiva e coordena sua equipe aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupais, seus conhecimentos e suas experiências de modo a alcançar as metas”. Não se pode começar a motivar e coordenar pessoas até que você — e elas — saibam exatamente quais as metas a alcançar. Por isso, você precisará: _ assinalar claramente suas metas _ verificar se são realistas _ informar sua equipe Assinale claramente suas metas Você deve ser capaz de identificar cada uma das etapas nas quais esteja trabalhando com sua equipe — pessoais, de departamento e __ ___! ___"__ __ organizacionais, bem como aquelas de curto, médio e longo prazos. Não basta apenas ter uma idéia aproximada ou um insight: tudo isso parece muito vago e abstrato, e possivelmente não terá o apoio ou o sentido de comprometimento da equipe. É preciso que se saiba exatamente aonde se quer chegar, como chegar e quando chegar. Também é primordial que todas essas metas sejam consistentes e se complementem. Em síntese: que todas estejam seguindo na mesma direção. Verifique se são realistas Logicamente você estará definindo metas pessoais a serem atingidas por indivíduos e equipes, as quais, por sua vez, irão combinar-se de forma que o departamento e/ou a empresa alcancem as metas gerais. Para que a equipe se sinta motivada em relação a essas metas, elas devem ser desafiadoras — e exigirem o suficiente para estimular as pessoas, a fim de proporcionar a mais completa utilização de suas habilidades. Devem, também, ser específicas, de modo que o progresso possa ser avaliado e verificado e, quando necessário, as correções possam ser efetivadas. Igualmente importante: elas devem ser atingíveis — mas somente dentro dos limites de trabalho e desempenho — pois o fracasso é desmoralizante, podendo ter um efeito desfavorável sobre o indivíduo e sobre os colegas de trabalho. Informe sua equipe Uma vez cientes de suas metas e de quais serão direcionadas para quais indivíduos, você deve certificar-se de que elas estejam bem explanadas e claramente compreensíveis para todos os envolvidos. Cada pessoa e cada equipe deve possuir metas a atingir — produzir ou vender uma determinada quantidade de unidades, ou o que quer que seja. Da mesma forma, as pessoas precisam ser informadas acerca dos padrões específicos a serem seguidos — leis de saúde e segurança devem ser mantidas, tarefas concluídas no prazo definido e assim por diante. Convém explicar as razões de cada instrução e tentar chegar a um acordo em todas as oportunidades: uma equipe informada e envolvida estará sempre trabalhando melhor e com mais afinco do que o fariam se houvesse um trabalho individual e disperso. _ _ _ _________ __ Lidere pelo exemplo Um dos melhores métodos para motivar as pessoas a trabalharem no atingimento de suas metas pessoais, departamentais e organizacionais é liderar dando o exemplo. Essa é uma habilidade precípua que pode ser desenvolvida com êxito observando-se e, em seguida, mesclandose com três fatores: _ Qualidades de liderança _ Estilos de liderança _ Variação das situações Qualidades de liderança Todos os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum. São autodisciplinados em tudo o que fazem: no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, lidando com o trabalho, etc. Se você tira licença por causa de um resfriado, chega atrasado, parece desleixado, não utiliza os equipamentos de segurança de modo correto ou qualquer coisa assim, sua má postura e seus hábitos afetarão aqueles que estão próximos a você, de modo que logo irão se tornar também desleixados e desmotivados. Por outro lado, bons líderes demonstram comprometimento, esforçam-se constantemente a fim de superarem suas capacidades de trabalho e desempenho. Se você é irreverente com o serviço, seus colegas farão o mesmo. Você pode sentir-se no direito de relaxar, de vez em quando — infelizmente, seus colegas vão concluir que o mesmo pode aplicar-se a eles. Senso de justiça é uma característica muito importante que todos os líderes devem possuir de sobra, e em todas as ocasiões. Você tem de ser visto agindo de modo justo em tudo o que faz, elogiando quando e onde for devido, exercer a disciplina e corrigir na ocasião certa, e encorajando e elogiando aqueles que fazem por merecer. Também é importante ter coragem moral: é necessário ser valente para lidar com problemas difíceis — admitir seus erros ou manter a disciplina sobre um funcionário mais indolente ou negativo. Do mesmo modo, você precisa estar apto a tomar decisões criteriosas — _ __ ___! ___"__ como demitir, se necessário, ou dispensar o excedente de funcionários de meio período. Líderes bem-sucedidos devem contrapor suas qualidades potenciais mais fortes, como autodisciplina e coragem moral, com uma atitude de preocupação. Deve-se mostrar interesse pelos funcionários, sabendo seus nomes, alguma coisa a seu respeito e compreendendo os bons ou maus aspectos do trabalho deles, mostrando empatia frente às limitações que eventualmente possuam, etc. Os melhores líderes são aqueles leais à equipe. Você precisa demonstrar confiança, deixando que as pessoas cumpram suas tarefas sem interferência. Dê-lhes o crédito por seus êxitos, em vez de tomá-los para si. Da mesma maneira, não os culpe por erros que você tenha cometido. Demonstre publicamente seu apoio a seus colegas, em vez de criticá-los pelas costas. Mais adiante há um questionário que o ajudará a reconhecer se você é ou não um bom líder. Estilos de liderança Eis aqui diversos estilos que podem ser adotados por um líder de sucesso, classificados desde o Autocrático ao Democrático, como destacado na Figura 2.1. Em um dos extremos, o Autocrático, o líder identifica o problema, considera as soluções possíveis e toma a decisão. Depois disso, ele informa a equipe sobre o que fazer. A equipe não tem voz ativa diante da situação. Por outro lado, o líder pode tomar a decisão e, em seguida, tentar “vendê-la” à equipe, destacando todas as vantagens a ela ligadas. Esse líder reconhece que pode haver alguma reação contrária a uma abordagem mais autocrática. Apesar disso, a decisão já foi tomada e assim vai permanecer, não importando o que digam. Ao tornar-se mais democrático, o líder pode apresentar o problema à equipe, adiantando as soluções potenciais e a decisão que poderá ser provisória, pedindo opiniões e contribuições. Apesar disso, a decisão final é dele, mas ele estará aberto a comentários e sugestões outras. Em um nível ainda mais democrático, o líder expõe o problema, identifica as soluções mais prováveis em conjunto com a equipe e, em seguida, todos chegam juntos a uma decisão, de comum acordo. Presumindo-se que isto caiba em uma política organizacional geral, todos irão aderir à decisão. __ _ _ _ _________ __ ________ _________ ____________ __________ _________________ ________________________________________ ______ _________________________________ ____! ___ _____ __ __ "__________#________________________________ _ _ _ _______$__% "____ ____________ __________________&_____ _ _ _ ____________________ ____________% '_____________ _____________ _________ ___ __ _ _ _ ____ _______% (__________ ________________#______________ _ _ _ _______$__% "_________________% _ _ _ "__________ __ ___% _ _ _ "____ ________#______% _ _ _ "___________ _________________)____% _ _ _ "_______________ ____*___ ____% _ _ _ "_______________________________ _____ _ _ _ ________ ____________% "________________% _ _ _ "_________+__% _ _ _ "_____)________________ ____ ____&____ _ _ _ ________,_____% "________________________________% _ _ _ "___________________________________ _ _ _ ________,____% "________________________ _________________ _ _ _ ___#_____ ____% "_____ ______________ ______________ _ _ _ _ __________% __ __ ___! ___"__ _________ ___________________ (___ ________ ____*_______________ (___ ________ ____*__________ ___ _-_____________ (___ ________________ ____*__ ______________$__________ (___ ________________ ____*__ _______________ ___________________ (___ __________________________ __ ________*______ _________ ____._ (___ __________________________ ______-___________________ _____ ____ ____._____)_________________ (___ _______________________ ______________+ Variação das situações Não é de surpreender que o estilo que você possa ter escolhido — e isso muda periodicamente e não há como evitar — irá variar de acordo com as circunstâncias que surgirão em determinadas situações. Existem três influências importantes: você, o trabalho que isso envolve e a equipe pela qual você é responsável. Talvez você tenha /01(231423( _____________________ _______________ _________________ ____________________ 5'6(_2413_( _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _________ __ forte inclinação por um dos estilos, acreditando, como muitos, que a abordagem democrática geralmente motiva mais as pessoas do que a autocrática. Sua própria posição de acordo com aqueles à sua volta é significativa: se você é relativamente novo e está inseguro quanto a seu lugar, você poderá ser bastante autocrático no trato pessoal/ profissional. Vá gradualmente atenuando isso, e à medida que você for se estabilizando e se tornando popular e de confiança — sua equipe passará a confiar em você. Em certas ocasiões, você poderá, contudo, ter opiniões mais firmes e há de querer que essas prevaleçam, não importa o que os outros achem. A natureza e a complexidade do trabalho são de grande importância. Talvez seja ambígua, ou esteja além das capacidades (de tomada de decisão), conhecimentos e habilidades da equipe e, por isso, você precisa assumir o comando. Por outro lado, pode fazer parte das habilidades da equipe. Na verdade, a equipe pode conhecer o assunto melhor que você! — logo, ela deve ter maiores recursos. O tempo pode ser essencial em algumas ocasiões: uma decisão rápida deve ser tomada, talvez porque haja uma emergência. Não há tempo para discussões: a resposta, nesse caso, tem que ser “Faça isto, e já!”. É evidente que a equipe tem grande influência sobre o estilo de liderança que você vai adotar. Pessoalmente, cada membro pode ter sua visão específica sobre como deseja ser liderado. Alguns querem que lhes digam o que fazer, enquanto outros preferem um nível de escolha e liberdade. A equipe pode querer envolver-se mais em assuntos que sejam de seu interesse, e menos nos que não lhes dizem respeito. Seus níveis de habilidade, conhecimento e experiência em certas áreas são igualmente significativos: se ela tem maior domínio sobre algo, é sensato recorrer a isso, adotando um estilo mais democrático; e optar pelo inverso caso a equipe tenha relativamente pouco conhecimento. Como motivar os outros É de esperar que, se você sabe quais as suas metas e lidera dando o exemplo, irá persuadir as pessoas a seguirem-no e a trabalharem a fim de alcançarem as metas, sejam pessoais, de departamento ou da empresa. No entanto, há muito mais que você mesmo pode fazer a __ __ ___! ___"__ fim de motivar aqueles que o cercam. A seguir, citamos as habilidades principais para o trato pessoal, que geralmente precisam ser empregadas regularmente em uma base de contatos bem próximos: _ discutir e concordar _ incentivar e reconhecer _ reavaliar e corrigir Discutir e concordar Sempre que possível, devem-se definir as metas, os objetivos e os padrões, após ter-se falado sobre eles com a equipe. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas discutam as metas como um todo (em qualquer nível), façam comentários e sugestões que corrijam e/ou aprimorem sua carga de trabalho e outras coisas. Elas merecem ser tratadas como iguais, que se mostre algum respeito pelo que elas sentem, pensam e têm a dizer. Tudo isso faz com que a equipe se mantenha mais envolvida e se torne parte do processo. Infalivelmente os funcionários trabalham com mais afinco e melhor para alcançarem as metas, objetivos e padrões com os quais eles concordam, do que com outros, que simplesmente lhes são impostos sem consulta — ainda que, na realidade, as metas, os objetivos, os padrões possam ser os mesmos! Incentivar e reconhecer Isso é tão importante que os funcionários de tempos em tempos são observados — embora de maneira discreta — e incentivados a progredirem de acordo com os padrões e manutenção das metas a serem alcançadas. Cada avanço deles deve ser reconhecido, e todos os seus êxitos devem ser elogiados e recebidos de modo animador. Elogios sinceros e provas de apreço — até algo simples, como um sorriso e um sinal de positivo com o polegar — dão às pessoas um senso de vitória, fazendo com que elas sintam que deram uma contribuição de valor. Apóie-os, mesmo quando errarem, apontandolhes porque e onde cometeram o erro, mostrando-lhes como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. Ao reconhecer neles os pontos fortes, fazendo críticas honestas e construtivas sobre seus pontos fracos, você fará com que eles se empenhem em melhorar na próxima vez. __ _ _ _ _________ __ ___ Reavaliar e corrigir Ao trabalhar com sua equipe, você deve avaliar e reavaliar constantemente suas metas e seus objetivos à luz das capacidades de trabalho e desempenho de seus membros. Certifique-se de que a equipe tem a oportunidade de manifestar seus pontos de vista e desejos. Novamente, isso significa tratá-los com respeito e como iguais. Quando for importante, é melhor corrigir a fim de estabelecer determinadas metas, objetivos e padrões que estejam ao alcance dos componentes. Falhas constantes no sentido de buscar metas exageradamente ambiciosas irão trazer à tona frustrações e desmotivarão os elementos do grupo, afetando não apenas a pessoa relacionada, como também aqueles que trabalham com ela. Dominarão a raiva, o ressentimento, bem como a sobrecarga de trabalho. Leituras complementares ADAIR, J. The skills of leadership. Aldershot, Gower, 1984. HONEY, P. Face to face skills. Aldershot, Gower, 1988. THORNELY, N. E LEES, D. Leadership: the art of motivation. Londres, Random House, 1994. _ _ ___!__#_____$____ Juntamente com uma liderança bem exercida, o trabalho em equipe possui um papel de importância na motivação. Se você tiver de comandar um time de sucesso, é preciso estar apto a identificar suas características particulares, reconhecer os componentes como indivíduos, com seus próprios direitos, bem como partes do grupo. Saiba também empregar diversas táticas, de forma que todos trabalhem em conjunto, buscando o êxito. Como identificar as características de uma equipe Uma “equipe de sucesso” pode ser descrita como “um grupo de indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns”. A fim de desenvolver e motivar as pessoas sob seu comando, você precisa se conscientizar das características principais de uma equipe bem-sucedida. Isso dá a você e a seus colegas uma estrutura com base na qual poderão trabalhar. Geralmente, uma equipe assim destaca-se: _ pela união _ pela organização própria _ pelo apoio mútuo _ pelo fato de ser pequena __ _______ _ Como trabalhar em equipe _ _ _ _________ __ Pela união Todos os membros de uma equipe de sucesso são unidos. Todos os esforços vão em uma única direção para completar um trabalho específico e/ou alcançar alguma meta comum a todos, em geral para atender à demanda ou ampliar as vendas até um determinado volume por um certo período. Com freqüência, pode-se atingir melhor esse trabalho e/ou meta através da ação coletiva, em vez de fazê-lo individualmente. Uma equipe eficiente tem sua identidade própria e exclusiva. Seus componentes sentem-se participativos: os trabalhadores de linha de produção sabem que a equipe “deles” é a responsável pela produção de bens, os vendedores pela oferta, e assim por diante. Pela organização própria A tendência de uma equipe de sucesso é criar sua própria estrutura, na qual seus componentes desempenham papéis diversos, dependendo da ocasião, de acordo com as necessidades e aptidões. Um membro com experiência em uma tarefa especial pode organizar as outras por um certo período. Já um outro membro assumirá outra tarefa, com a qual se familiariza mais. Desenvolve-se, assim, paralelamente a essa estrutura, um código informal, sem palavras, que todos acatam. Como regras não-escritas pode-se mencionar: sair do recinto para fumar, avisar aos colegas sobre a conclusão de uma determinada tarefa, ou fazer uma análise com outro membro da equipe antes de levar adiante um dever específico. Pelo apoio mútuo Os componentes de uma equipe de sucesso invariavelmente demonstram cooperação total uns com os outros na realização de um trabalho e/ou no cumprimento de uma meta, compartilhando tarefas de acordo com as aptidões, orientando e direcionando quando se faz necessário, coordenando deveres e atacando problemas conjuntamente. Todos se apóiam mutuamente. Isso se observa quando um colega de serviço toma para si certos encargos, quando alguém se encontra sobrecarregado de serviços ou está atravessando algum tipo de dificuldade. É inevitável que um ajude o outro. Por exemplo: acertando-se os horários de modo a não prejudicar a quem __ _ _ ___!__#_____$____ se atrasar ou quem sair antes do final de expediente. Há um enorme senso de união e de participação, bastante visível nessas ocasiões. Pelo fato de ser pequena De um modo geral, as equipes de sucesso são relativamente pequenas, a fim de se ampliarem as capacidades de organização e de administração por parte de seus componentes: as tarefas são divididas de forma justa, as idéias e opiniões compartilhadas abertamente, a identificação dos problemas e suas soluções, mais rápidas. Cinco é o número mais freqüentemente apontado como ideal — acima disso, as discussões levam mais tempo, e enquanto dois ou mais participantes se destacam, os outros não conseguem participar satisfatoriamente, além da possibilidade de se formarem “panelinhas”. Abaixo de cinco, talvez haja habilidades, conhecimentos e experiências disponíveis em número insuficiente para se realizar adequadamente o trabalho. Qualquer que seja o número — e talvez você não esteja em condições de escolher — um número ímpar é mais sensato, evitando empates quando devam ser tomadas decisões. Reconheça os componentes da equipe É importante que você não considere os membros da equipe da mesma maneira — como se fossem um tipo “padrão”. São todos indivíduos com personalidades e gostos diferentes, desejos e necessidades em constante mudança. E é assim que eles devem ser aceitos. No entanto, alguns podem apresentar características semelhantes às que se denominam “típicas” de membros de equipe, relacionadas abaixo — mas, cuidado: não atribua um conjunto completo de características a um colega só porque este aparenta ter uma ou duas em comum. Procure conhecer cada pessoa individualmente. Os componentes “típicos” são: _ O pensador _ O organizador _ O realizador __ _ _ _ _________ __ _ O que veste a camisa _ O controlador _ O analisador O pensador Pode também ser chamado de “cheio de idéias”. Está preocupado com a visão de conjunto do que irá ser realizado e, geralmente, traz uma série de idéias e sugestões. Contudo, o pensador talvez não seja tão bom em detalhes! Pode ser uma pessoa artística e criativa, às vezes tensa ou nervosa em determinadas situações. Esse membro da equipe precisa ser, invariavelmente, tratado com cuidado, com elogios, incentivos e mesmo com alguns agrados, para que não se torne emburrado e retraído. O organizador Esse pode estar trabalhando lado a lado com o mais criativo dos pensadores. O organizador geralmente fica atento aos detalhes práticos, organizando e coordenando as tarefas e encargos, traçando cronogramas, listas de tarefas e afins. Sua tendência é ser calmo, disciplinado, metódico e eficiente se — e com freqüência somente se — tudo estiver planejado e estruturado. Ele, às vezes, pode ser acusado de ter uma abordagem arrogante e superficial, e de ser dogmático e inflexível. O organizador pode sentir dificuldades em trabalhar com eficiência sob circunstâncias vagas ou mutáveis. É preciso estar apto a lidar facilmente com ele, se você for capaz de fornecer a ele uma boa quantidade de gráficos e esquemas! O realizador Esse é o que faz as coisas acontecerem; aquele do estilo “vamos pôr a mão na massa!” É uma pessoa de ação — extrovertido, impulsivo, impaciente com indecisões e demoras. Com freqüência, o realizador domina a equipe: ele faz primeiro e pensa depois. Pode ser um tanto temperamental e briguento, e ficar frustrado caso as coisas não ocorram conforme esperava. Talvez você sinta dificuldades para conter-lhe os ímpetos: é preciso exercer sobre o realizador uma influência calma, racional, a fim de canalizar essas formidáveis energias na direção correta. _ _ _ ___!__#_____$____ O que veste a camisa Não é de surpreender, mas o que veste a camisa quer manter o grupo unido, agindo de forma a dar apoio e coesão a seus colegas, tentando desenvolver e realizar as tarefas dos outros em detrimento das próprias. É uma pessoa preocupada, simpática, leal e amiga — é “muito gente”! Detesta discussões e confrontações, algumas vezes é um tanto indeciso, por não querer ofender a ninguém. Às vezes, nem se nota sua presença. O que veste a camisa desaparece na paisagem. É provável que você tenha de encorajá-lo e persuadi-lo a expôr seus comentários e suas sugestões e a ser mais positivo. O controlador Conforme o nome já diz, o controlador — ou o apontador — gosta de se manter intimamente ligado ao andamento das coisas. Ele pode descrever as próprias características principais como escrupuloso e meticuloso. Já os outros podem achá-lo compulsivo e obsessivo! Qualquer que seja a descrição, o controlador tem um papel de destaque, ao recordar constantemente o grupo da necessidade de urgência (caso necessário), ajudando na realização do trabalho dentro do cronograma. Uma vez ou outra, poderá batalhar para atenuar as preocupações dele e manter os ânimos calmos quando algum tipo de conflito surgir entre ele e outros componentes, o que certamente irá ocorrer de tempos em tempos. O analisador Esse elemento da equipe é um bom contraponto entre os pensadores e realizadores mais instintivos. Em geral, ele está superficialmente isolado da equipe, talvez um pouco alheio ou distante, tendendo a analisar todas as idéias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo, antes de chegar a uma opinião. Embora o analisador não seja uma pessoa de quem os outros gostem, seus apartes são freqüentemente ouvidos com respeito, e aceitos pelo resto da equipe. Ele é muito útil na hora de acalmar os colegas mais impulsivos e na hora de vetar os planos mais “extremados”. Talvez você possa aproximá-lo mais da equipe durante as discussões. __ ___________ _______ Como empregar as táticas para moldar uma equipe Teoricamente, você e seus colegas já estão dando mostras de que irão se tornar uma equipe de sucesso, tendo você como líder. Há diversas etapas a serem seguidas pessoalmente, para finalizar o processo, e especialmente: _ Montar uma equipe pequena _ Definir uma meta em comum _ Conhecer bem cada participante _ Intercomunicar-se adequadamente Montar uma equipe pequena É óbvio que você pode ajudar a incentivar uma equipe de sucesso a desenvolver-se reduzindo o número de participantes quando isso for possível — talvez para cinco, considerado o melhor número na maioria das vezes. Também é preciso levar em consideração, quando necessário, quais pessoas farão parte da equipe. Não será adequado agrupar dois funcionários pensadores, que sempre irão debater sobre seus pontos de vista originais e distintos. Do mesmo modo, dois realizadores, cada um querendo tomar um rumo diverso, e neste exato momento!, não é lá muito cabível. Tente agrupar a mescla correta — um pensador, um organizador, um realizador e assim por diante — eles irão se ajudar e se controlar do jeito que você gostaria. Definir uma meta em comum Certifique-se de que todos saibam em que consiste sua carga de trabalho, quais os padrões e metas e o que será realizado em termos de objetivos pessoais, departamentais e organizacionais. Tente agrupar tarefas e trabalhos correlacionados, entregando-os à mesma equipe. Em conseqüência, isso irá incentivar os componentes a organizar o trabalho entre eles mesmos e a cooperar mutuamente, a fim de terminar o trabalho com êxito e a tempo. Certifique-se de que toda a equipe concorda com o que se está fazendo, quando e por quê, pois isso irá auxiliá-los a se unirem e a trabalharem de maneira coesa. __ ______ _____ _________ Conhecer bem cada participante Você precisa conhecer cada componente da equipe tão bem quanto possível, para identificar o conjunto de características específicas, gostos, pontos fortes e fracos. Você terá de lidar de maneiras diferentes com cada tipo de pessoa. Por exemplo, será preciso incentivar o realizador a refrear seu ânimo, esperar, pensar e ouvir os outros antes de começar qualquer coisa. Quanto ao que veste a camisa, encoraje-o a apresentar seus pontos de vista à equipe. Haverá situações em que se fará necessária sua mediação, como entre o realizador e o verificador. Faça-os sentarem-se, escutarem um ao outro e respeitarem os diferentes pontos de vista de cada um. Intercomunicar-se adequadamente A comunicação entre você e a equipe e entre os próprios componentes dela é de fundamental importância no desenvolvimento de uma equipe de sucesso. Uma troca de informações que se dá constante e reciprocamente auxilia a desfazer fofocas, reduz mal-entendidos, resolve os problemas de forma mais rápida e aprimora os relacionamentos de modo geral. É essencial que todos conversem com regularidade, tanto em reuniões formais quanto informalmente, enquanto o trabalho estiver sendo realizado; levar avante em comum acordo instruções, orientações e sugestões; saber ouvir opiniões e lidar com elas, bem como com seus comentários e preocupações. O questionário a seguir pode permitir que você descubra se há uma boa comunicação entre você e sua equipe, fornecendo indicadores para aprimoramentos, se e quando necessários. Leituras complementares BELBIN, R. M. Team Roles at Work. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993. CHAUNDHRY-LAWTON, R., LAWTON, R., MURPHY, K. E TERRY, A. Quality: change through teamwork. Londres, Random House, 1994. HARDINGHAM, J. E ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice. Londres, Institute of Personnel and Development, 1994. MARCHINGTON, M. Managing the team. Oxford, Blackwell, 1992. WILSON, G. Self-managing work teams. Londres, Financial Times/Pitman Publishing, 1994. __ _ _ _ _________ __ ________ __________________________ ___________________________ ________________ ____________________._ ________________ __________&._______.____________ _____________ .______ ______! ______ _____ __ ____ "____________________ ___________________% _ _ _ /_____ _____________________________________ _ _ _ __$_-__% "______________________$______________ _ _ _ _____ __% "___________________________________% _ _ _ "_________ _______ ____________________ _ _ _ ____________________ __% "__________________________________ _ _ _ __)_&*__% /___________-___________________________ _ _ _ _ _____._% "_________________________$_% _ _ _ "_____________________________________ _ _ _ _________% "___________________ ____________ _ _ _ ______,__________+____% "________________-_____________% _ _ _ /_+___________-____________________ _ _ _ ________% "______________________________________ _ _ _ __)_&*__% "_________#__________________ _ __ _ _ _ _ _____________________&.__________&__ _____ ________% "___________________________ _% _ _ _ "______#_______________&._________ _ _ _ _________ ___.__ ____% 7_____________________________________ _ _ _ __________% __ _ _ _____ ___ ____!__# _ __ _______ _ Como aprimorar os trabalhos Se as equipes são motivadas pelas pessoas que têm em volta de si é lógico, então, afirmar que elas serão, pelo menos, afetadas igualmente pelo trabalho executado dentro de sua empresa. Talvez você esteja em condições de aprimorar os serviços dessas pessoas; em algumas ocasiões, até de modo significativo. Se for o caso, você deve considerar a importância da satisfação dentro do trabalho, avaliando os funcionários e suas atribuições e, como conseqüência, definir o remanejamento de sua carga de trabalho conforme convier. Como avaliar a satisfação no trabalho Cada indivíduo em particular, não importa quem seja, quer desfrutar o trabalho que realiza. As necessidades e desejos que se originam a partir desse trabalho específico variam de acordo com cada pessoa, mas há áreas fundamentais que geralmente são de interesse comum: _ satisfação _ segurança _ perspectivas _ _ _ _________ __ Satisfação Pode-se definir um “trabalho” como “um conjunto de tarefas e obrigações”. Dessa maneira, a satisfação do funcionário dependerá muito se ele encontrar vantagens nesse conjunto específico que ocorre dentro da posição de trabalho em que ele se encontra. É claro que as pessoas são diferentes com relação àquilo que desejam, embora possuam a mesma visão de tarefas e obrigações — com relação a seus graus de dificuldade, variedade e responsabilidade. Alguns desejam executar tarefas fáceis e rotineiras, com pouca ou nenhuma responsabilidade. Outros preferem atividades mais difíceis, que exijam desafios, estejam em constante mudança e os obriguem a várias responsabilidades. A maior parte da força de trabalho pode estar em algum lugar intermediário entre esses dois extremos. Segurança Os funcionários, que em sua maioria trabalham em meio período ou em período integral, acham poder confiar que seu emprego seja seguro, no momento e dentro de um futuro previsível. Fica difícil — quando não praticamente impossível — motivar alguém cuja crença é a de que seu trabalho pode encerrar-se a qualquer instante. Não é de estranhar que uma pessoa esteja mais preocupada em encontrar outra colocação o mais breve possível do que empregar qualquer tipo de energia e empenho (em sua opinião, perdidos) em sua atual posição. Espera-se que uma pessoa apresente altos índices de produtividade e desempenho apenas se ela sentir que está ali para ficar, participando dos resultados de seus esforços direcionados ao trabalho e ao sucesso. Perspectivas Aquele tipo de membro de equipe que quer comparecer, fazer um serviço simples sem grandes responsabilidades e depois ir para casa, ficará, de certo modo, feliz se acreditar que seu trabalho é seguro. Por outro lado, qualquer funcionário que quiser tomar para si tarefas mais difíceis, diferentes e que exijam responsabilidade não ficará satisfeito por muito tempo. Ele irá se sentir motivado a trabalhar com afinco e de forma correta somente se houver oportunidades palpáveis e distintas para transferências e promoções para trabalhos que exijam ainda mais desafios, e que se mostrem melhores. Caso não __ _ _ _____ ___ ____!__# _ existam tais perspectivas, e o funcionário perceber que já extraiu o máximo que pôde da empresa, é bem provável que ele se sinta desmotivado e passe a procurar outra empresa, que atenda a seus desejos e necessidades nessa área. Como avaliar funcionários e funções Uma vez ciente do significado da satisfação no trabalho, seria uma ação inteligente verificar se todos aqueles que trabalham com você estão realizando tarefas adequadas a eles. É preciso considerar: _ o funcionário _ o serviço _ a empresa O funcionário Ao se observar cada funcionário em separado, é obrigatório descobrir quais as expectativas pessoais que ele tem, em relação ao conteúdo, à segurança e às perspectivas do trabalho. Fale individualmente com eles quando tiver a oportunidade e faça perguntas: seus gostos e aversões; o que querem ou não fazer; seus medos, esperanças e preocupações; o que eles acham que poderia ser feito em favor de um aprimoramento do trabalho; onde gostariam de estar no próximo ano, em cinco anos, ou qualquer que seja o tempo. Pergunte sempre. Nunca fique pensando que já conhece as respostas. O serviço A etapa seguinte é estudar alguns detalhes do serviço para determinar até que ponto ele corresponde aos desejos e necessidades dos funcionários. Leve em conta colocação, local e objetivos, a quem ele se reporta, qual seu grau hierárquico, com o que lida e com que freqüência. Considere responsabilidades e tarefas principais, como devem ser finalizadas e os vários padrões e metas a serem mantidos e alcançados de modo adequado. Pense em quais habilidades, conhecimento e perícia seriam necessários para a execução correta do serviço. Elabore esse critério observando o trabalho enquanto é __ _ _ _ _________ __ realizado, e até realizando-o você mesmo. Controle registros como descrições de serviço e formulários de avaliação. Mantenha conversas informais com os colegas, em especial com aqueles em funções semelhantes. Conheça o trabalho de fora para dentro, como se fosse seu — e observe se os funcionários estão entrosados nas funções apropriadas para eles. A empresa Considera-se essencial que cada serviço seja colocado em um contexto tanto em relação a outros quanto em relação à empresa. Observe sua equipe atual e a força de trabalho em toda sua extensão, em termos de volume, habilidades, qualificações e faixa etária. Com isso, procure calcular quando e para onde alguns podem ser transferidos, promovidos, ou quais seriam supérfluos ou poderiam aposentar-se, e assim por diante. Talvez você tenha acesso ao atual quadro de funcionários da empresa ou ao plano geral de pessoal. Em caso afirmativo, leia-os com bastante cuidado, para assim obter uma visão mais abrangente da segurança e das perspectivas de trabalho possíveis de cada funcionário. É preciso também descobrir tudo o que puder sobre os planos de sua empresa — talvez ela esteja planejando novos produtos ou novos mercados em outras áreas geográficas — e o efeito virtual disso sobre sua equipe e força de trabalho em geral. Da mesma forma, é preciso descobrir tudo a respeito de aprimoramentos no mercado e avaliar os possíveis impactos que eles terão sobre sua empresa. Você deve estar atualizado: controlando memorandos, lendo relatórios internos, comparecendo a reuniões, estudando as novidades do mercado. Obviamente, talvez você não seja capaz de ter grandes influências sobre a segurança e as perspectivas de seus colegas, mas dessa maneira, pelo menos estará a par da situação geral, podendo talvez conduzir os funcionários ao desempenho das funções corretas. Como remanejar as cargas de trabalho Teoricamente, todos os seus funcionários ajustam-se ao seu volume de trabalho e por ele são estimulados. Entretanto, é provável que, na __ _ _ _____ ___ ____!__# _ verdade, alguns não se sintam adequados às funções, podendo a partir disso tornar-se insatisfeitos e desmotivados. Você terá de fazer o que puder para contornar essa situação, normalmente por meio destas alternativas: _ rodízio de serviços _ ampliação de serviços _ aprimoramento de serviços _ combinação de técnicas Rodízio de serviços Trata-se de oferecer treinamento aos componentes de uma equipe, a fim de habilitá-los a realizar várias tarefas, alterando-os de uma a outra com freqüência, de acordo com a necessidade ou a intervalos estabelecidos. Por exemplo: funcionários de uma loja aprendem a trabalhar no depósito, no balcão e no escritório de vendas, em turnos, para que participem de cada uma dessas funções quando solicitados. O maior benefício: isso evita o tédio e a frustração de se exercer continuamente o mesmo trabalho. O maior obstáculo: talvez as pessoas não consigam realizar de forma satisfatória nenhuma das funções, ficando aquém dos padrões aceitáveis de desempenho. Realizam várias funções de maneira inadequada em vez de apenas uma, mas de modo correto! Ampliação de serviços Uma técnica na qual os serviços são expandidos, de modo a incluírem tarefas e deveres de um estágio imediatamente superior/ inferior ao cargo de um funcionário em um processo de produção ou distribuição. Por exemplo, o caso de um trabalhador de linha de montagem que já completa um ou dois estágios de uma seqüência em particular, agora participa de todos, participando assim pessoalmente da finalização de um produto acabado. A vantagem é tornar um serviço menos especializado e monótono, permitindo que os funcionários efetuem as mais variadas tarefas, sem que isso aumente o grau de dificuldade envolvido ou deixe que os funcionários, na verdade, tenham domínio sobre algumas das tarefas. __ _ _ _ _________ __ Aprimoramento de serviços Para que um serviço se torne mais “aprimorado”, basta oferecer à equipe tarefas mais complexas e difíceis, acrescentando-lhes responsabilidades — isso dá aos funcionários um potencial para que eles procurem todos os desafios, modos e responsabilidades com os quais possam lidar. Por exemplo: um assistente pessoal assume para si parte do volume de trabalho de seu chefe, tomando decisões importantes sobre o que fazer em algumas ocasiões. As vantagens: as pessoas são levadas a utilizar habilidades e qualificações inexploradas e, espera-se, tornam-se mais capacitadas e felizes do que antes. As desvantagens: a equipe pode não querer ou não estar à altura do serviço. Além disso, também deve-se levar em consideração que outras pessoas podem se ressentir, caso o volume de trabalho delas permaneça o mesmo, ou poderão sentir-se ameaçadas até de perderem seus empregos, como resultado dessas mudanças. Combinação de técnicas É comum mesclarem-se todas essas várias técnicas de aprimoramento de serviços. O que quer que você faça, seu objetivo deve ser o de permitir às pessoas utilizarem tantas habilidades quantas queiram, oferecendo-lhes tarefas nem tão simples que sejam consideradas aquém de seus talentos, nem tão difíceis que tenham de batalhar até desanimarem. Os serviços reformulados também devem apresentar variações, permitindo à equipe acreditar estar contribuindo de maneira valiosa para a empresa. Devem dar aos funcionários certa autoridade, possibilidade de assumir o controle e tomar decisões, não importando as limitações dessas. Também deve se dar a cada um a oportunidade de trabalhar com outras pessoas; independentemente do serviço, quase todos desejam alguma forma de contato regular com seus colegas. É uma decisão inteligente examinar as três abordagens para decidir qual delas (ou qual combinação delas) é mais condizente com determinadas situações. O rodízio e a ampliação podem oferecer alguma variedade, mas não quer dizer que a pessoa vá sentir-se contribuindo de forma mais significativa para a empresa. A sofisticação pode dar a um funcionário a oportunidade de assumir o controle e tomar decisões — se é o que se deseja — mas pode levar a uma situação incômoda em relação aos seus colegas. _ _ _ _____ ___ ____!__# _ Qualquer que seja sua decisão, você deve consultar as pessoas antes de fazer qualquer mudança, não importa o grau de importância do fato. Implementar modificações sem se preocupar com sentimentos e opiniões pode causar ressentimentos enormes e contraproducentes. Assim, converse com aqueles funcionários cujos serviços poderão ser afetados e com os parceiros deles. Escute o que têm a dizer e preste atenção aos comentários e às sugestões. Escute as idéias que tiverem sobre aprimoramentos, mesmo que sejam impraticáveis. Trabalhe com base em entendimentos, correções e prazos de execução em seus planos e idéias. Faça as mudanças de maneira lenta e metódica, dando a cada um a oportunidade de se adaptar. Acompanhe essas mudanças, avaliando-as com a equipe de trabalho e implementando futuras correções, caso sejam necessárias. Como sempre, trabalhe em conjunto — como uma equipe. Leituras complementares MITCHELL STEWART, A. Empowering people. Londres, Institute of Management/Pitman Publishing, 1994. TYLCZAK, L. Effective employee participation. Londres, Kogan Page, 1990. __ _ _ _ _________ __ __ _______ _ Desenvolvimento de pessoal O desenvolvimento de um quadro de funcionários pode ser definido como “o processo sistemático e contínuo de aprimoramento de funcionários, com o objetivo de possibilitar-lhes o uso completo de todas as habilidades que possuem”, tanto em benefício próprio quanto em benefício da empresa. Caso as pessoas precisem desse tipo de motivação, você deve conduzir o processo todo, de maneira clara e lógica, incentivando, especialmente, o auto-aprimoramento, treinando os funcionários nos aspectos necessários e, não em último lugar, levando em consideração se os funcionários estão realizando tudo aquilo de que são capazes. Como incentivar o auto-aperfeiçoamento Caso o quadro de funcionários seja e se sinta totalmente desenvolvido, será oportuno auxiliá-lo a determinar os próprios limites e objetivos a serem trabalhados internamente e de modo direcionado, de maneira a motivar e a deixar o grupo satisfeito quando tiver atingido o que foi proposto. É preciso estimular as pessoas que o cercam a: _ definir as áreas de desenvolvimento _ fazer uma auto-avaliação _ elaborar um plano de ação %___&_ _____&_ "_____ __ Definir as áreas de desenvolvimento A maioria dos funcionários tem conhecimento acerca das áreas de seu desempenho que precisam ser melhoradas, em alguns aspectos, de maneira substancial. Aqui, apontamos três áreas principais — a corretiva, a de desenvolvimento e a criativa. Precisará ter lugar uma ação corretiva no caso de uma pessoa ter que aprimorar certos aspectos de seu desempenho que não estejam de acordo com os padrões. Atividades de desenvolvimento precisam ser introduzidas se a pessoa desejar crescer no que se refere a habilidades, conhecimentos e especialidades para enfrentar trabalhos futuros, resultantes de uma transferência ou promoção. Atividades criativas devem ser utilizadas caso o funcionário precise aprimorar-se quanto aos modos de lidar com um trabalho existente e/ou quanto às maneiras de lidar com novas tarefas ou deveres. Fazer uma auto-avaliação Ao tornarem-se cientes das áreas para um possível aprimoramento, os componentes de sua equipe devem fazer uma auto-avaliação. Realizá-la por escrito é, muitas vezes, uma boa forma de se concentrar totalmente na tarefa que executam. Talvez você queira oferecer-lhes um questionário como o que é apresentado a seguir, auxiliando-os, assim, a pensarem a respeito do que lhes diz respeito quanto ao serviço, à personalidade, às habilidades e quanto aos relacionamentos no local de trabalho. A partir das respostas que eles derem, estarão aptos a preencher os itens da Figura 5.1, que realça os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades que possam vir a ter e os perigos a serem evitados, o que irá melhorar o seu desempenho geral. Elaborar um plano de ação Os funcionários, ao consultarem as áreas de avaliação de desempenho e de pessoal, devem estar preparados para elaborar um plano de ação, associando-se ao que deve ser feito de modo a permitir seu aprimoramento e manter seus objetivos de curto, médio e longo prazos. Deixe que decidam qual a ajuda necessária, o que geralmente inclui rodízio de serviços e ampliação, bem como uma forma de treinamento. Deixe que eles definam os objetivos que queiram atingir — eles se sentirão impelidos mais por esses do que por aqueles __ _ _ _ _________ __ __ _____"___#___________$_______%_ '_____ __________ _)_ __.__ ___ ________ __ ______ ____ _________.______ ___________ __ ___ ___ ______ ______ ___ _________ _ ___ ___ _________ _____ _ __________________________________________________ '________#_______________________________ _% =________)________________ ____________ _% =______._______________ _________________% '__._____ ________ ___ ____ __________ ____ ______ _____$_% =_______________________________ _ __% '__._____ _______ _______________% =_______ _*___ _______________ __% '__._____ ________ __________ __% =_______)_______ ______________&_ __% '__._____ _______&_ __% =__________________________ ________________ _________% '__._____ _______$_ __% __________ ________________________ _ _% =___________________________________% _____________ __________ _ __% =_______________________% _______ _______________ __% /__________________ ________________ _______________________________% ____________ _____________________ _________________-____________ ____ _$% /_____________________ ___________&________________ _______________ _ __________ _% ____________ ______________ ______ ______________________% =__________ _____ _ __% _______________$_____________________ ___________&_% =___ _____ _ ____ __________________________ __________________+#___ _____&_% ____________ ________ ______________ _____ _ ____ ________% ____________________________% ______________________________________% _______________________________________% ____________ ________________________________% %___&_ _____&_ "_____ __ __ ______ __ !_ ____ 8(91(__:(21'_ 8(91(__:2/_(_ (8(210935/5'_ 8'23;(_<23__(_ _____ !____"_#_#_ $%_$_&_'_ %_(_"_#_#__ __"_$__&_'_ _ _ _ _________ __ __ ______ __ &__________%_ _/>"(_ /?05/_9'_'__423/ /?05/ 6(931(2/5/_8(2 />_/9@/5/__8(2 $)_'_!__* &+#__!__* ",_!__* %___&_ _____&_ "_____ __ impostos por você ou pela empresa, mesmo que os objetivos (esperase) sejam semelhantes, ou até os mesmos. Há um modelo de plano de ação na Figura 5.2. Treinamento do quadro de funcionários O treinamento tem um papel fundamental no desenvolvimento bem-sucedido das pessoas. A maioria dos componentes de uma equipe procura participar de treinamento. As pessoas encaram o treinamento como uma quebra na rotina, uma oportunidade para aprender algo novo, um motivo de orgulho, e talvez até uma recompensa por terem realizado um bom trabalho. A importância disso é que o treinamento significa um aprimoramento das qualificações dos funcionários, nos conhecimentos e nas especializações para cumprirem suas funções de maneira competente. O treinamento também ajuda os funcionários a acompanharem as mudanças e o desenvolvimento, e lhes dá a garantia de estarem preparados e aptos para uma possível transferência ou promoção no tempo devido. Para treinar a sua equipe, você precisa: _ Atender a requisitos _ Escolher um método _ Elaborar um programa _ Avaliar o programa Atender a requisitos É necessário, em primeiro lugar, identificar as necessidades de treinamento, o que pode ser feito de várias maneiras: conversas informais, reuniões com algumas pessoas e discussões com todo o grupo. Possivelmente, alguém pode chegar-se a você com uma dúvida que pode sugerir falta de conhecimento básico, situação que precisa ser alterada. Por outro lado, a equipe pode expressar interesse quanto à implementação de um novo processo de segurança, quanto ao aspecto prático do trabalho ou de outro assunto qualquer. Outras __ _ _ _ _________ __ maneiras de se reconhecer necessidades é o estudo de mudanças esperadas na equipe, os planos da empresa e os desenvolvimentos externos no mercado de trabalho. Assim, ao saber que alguém vai sair e tem de ser substituído, alguns bens que também têm de ser substituídos e/ou uma nova tecnologia que deve ser introduzida, tudo isso indica que um treinamento será necessário. Escolher um método Há três métodos principais de treinamento: “no trabalho”, “fora do trabalho” e a “aprendizagem à distância”. O treinamento “no trabalho” envolve, em geral, um funcionário que observa um colega mais experiente ao desenvolver alguma atividade e, em seguida, o orientando executa essa atividade sob supervisão. Essa relação treinador-treinando prossegue nesse ritmo de “observar e aprender”, até que o treinando alcance um domínio na execução da atividade. As vantagens: esse método atende facilmente às necessidades, uma vez que o treinador pode ter um ritmo mais rápido ou mais lento, de acordo com a situação; o treinando ganha experiência prática; e não há altos custos, apesar de ser necessário considerar o custo de se transferir o treinador que poderia estar exercendo outro serviço. As desvantagens: pode haver um número pequeno de pessoal interno para treinar aprendizes de modo adequado; os equipamentos e os meios podem também estar abaixo dos padrões; e mesmo se houver treinadores com potencial, eles podem não ficar lá muito satisfeitos com esse tipo de serviço! O treinamento “fora do trabalho” é um método pelo qual o grupo é treinado por especialistas, sejam da empresa ou não, em uma instituição local ou em hotel nas proximidades. Os cursos são ministrados por especialistas de renome; são transmitidas informações atualizadas, fornecidos equipamentos e meios, bem como novas idéias e opiniões. Contudo, esses cursos podem não corresponder exatamente às exigências das pessoas. É comum que aprendam muita teoria sobre o trabalho, que às vezes é algo difícil de se relacionar à prática. Esses cursos em geral têm preços altos, em especial quando são inclusas juntamente com as despesas de viagem, refeições e produção desperdiçada. A “aprendizagem à distância” é outro método popular, no qual os funcionários aprendem sobre tópicos novos por meio de cursos por correspondência, com livros e fitas de vídeo e áudio como __ %___&_ _____&_ "_____ __ suporte. Há professores à disposição por telefone e/ou pelo correio. É claro que existem benefícios nessa abordagem: o material de treinamento é apresentado de forma profissional, com a inclusão de informações e pontos de vista novos e as pessoas podem estudar onde e quando quiserem, no ritmo que lhes convier. Contudo, há também certas desvantagens: os cursos são relativamente caros, e podem abranger mais a teoria que a prática; os funcionários precisam de uma automotivação muito forte para trabalhar por conta própria e sem a vantagem da avaliação imediata de um treinador que esteja por perto. Elaborar um programa Não é fácil decidir sobre qual dos métodos utilizar, pois há inúmeros fatores de influência. Pense sobre o que precisa ser ensinado: um funcionário prestes a ser promovido e que precisa conhecer o seu novo serviço deve ser treinado pela pessoa que ocupa o cargo no momento, enquanto que para a equipe que precisa aprender sobre uma nova tecnologia pode ser mais proveitoso um treinamento “fora do trabalho”. Observe quem é o mais bem preparado para treinar sua equipe. Talvez você se ache a pessoa ideal, mas a falta de tempo anula essa possibilidade. Colegas interessados e experientes ou especialistas de fora talvez sejam uma escolha mais racional. Considere o local de treinamento. Por exemplo: é possível que sua empresa tenha as condições e os meios, mas um treinamento “no trabalho” pode atrapalhar a produção e incomodar outros funcionários. Procure prever a duração do treinamento. Caso seja um processo abrangente, talvez seja melhor que seja realizado dentro do tempo hábil da própria pessoa, mediante a aprendizagem à distância. Leve em conta os custos de cada método — tanto em termos financeiros como remuneração e transportes, quanto em relação ao tempo dos envolvidos no processo. Avaliar o programa Cada programa de treinamento deve ser avaliado cuidadosamente, para observar se os funcionários apresentam qualidades, conhecimentos e experiências indispensáveis, se estão capacitados a serem promovidos, etc. Talvez você deva conversar com os trainees para descobrir o que na verdade eles pensam; se eles gostaram; se foi __ _ _ _ _________ __ proveitoso, fácil ou difícil demais; como poderia ser aprimorado; e que outro tipo de treinamento é exigido. Logicamente, é essencial que você ouça as opiniões deles não só para saber algo sobre o curso, mas também para demonstrar interesse por eles e respeito por seus sentimentos. Apesar disso, não acredite em tudo o que disserem — podem estar elogiando o fato de ter sido uma experiência agradável, e embora isso seja importante, precisa também ter seu lado proveitoso. Converse com o treinador, para ouvir o que ele tem a dizer, e também descobrir se os trainees obtiveram informações novas, desenvolveram novas habilidades e fizeram progressos. Da mesma forma, não se iluda: os treinadores dos métodos “fora do trabalho” ou aprendizagem à distância podem hesitar quanto a críticas a seus aprendizes, pois pode significar que há pontos fracos nos cursos. Observe você mesmo os trainees durante a execução de tarefas para saber se após o treinamento eles dominam novas atividades e se seus índices de desempenho atingiram pontos mais altos. É a “prova decisiva”! Como avaliar funcionários A avaliação da equipe, embora sirva a inúmeros objetivos, é com freqüência subestimada enquanto parte do processo de desenvolvimento — ou “estimativa”. Permite que haja um controle dos progressos, identificar e exaltar os pontos fortes e, ao reconhecer os pontos fracos, trabalhar junto aos treinandos a fim de corrigir esses pontos falhos. Dentre outros benefícios, permite que se observem, em destaque, candidatos em potencial a transferências e promoções na primeira oportunidade. Ao serem avaliados — de modo informal e continuamente, e de maneira mais formal e ano após ano — os funcionários acabarão por trabalhar com mais empenho e eficácia. Já que falamos da avaliação anual, você deve saber como agir: _ antes da entrevista _ durante a entrevista _ após a entrevista _ %___&_ _____&_ "_____ __ __ ______ _' ________ _____________%_ 9(6'A :09@B(A C4_=0/91(_1'68(_9(_'682';(A 5/1/_5/_/"/>3/@B(A _______________________________D/E__#_________DFE____________D_E____________D5E _._-________+__________ _____ ____+__________#___=___ ______________&_ ______________&.__ /__35035/5' 8(910/>35/5' /82'_'91/@B( 8'__(/> _(9501/ ;'2/> _ _ _ _________ __ __ 5'_'68'9C( 9(_12/F/>C( 2'>/@G'_ 9(_12/F/>C( :_&__ ___ _______ __ ____ ______&.__ ______ __ _____________ __$__ _ _______ _&*_____________________________ _______ ________ 8(91(__:(21'_ 8(91(__:2/_(_ 2'_(6'95/@G'_ /"/>3/5(2 5'_/_(25(A 9(6'A 9(6'A :09@B(_A :09@B(_A /__39/102/A /__39/102/A %___&_ _____&_ "_____ __ Antes da entrevista Você deve elaborar uma lista de pontos a serem discutidos — talvez, assiduidade, pontualidade, apresentação pessoal, conduta geral, desempenho e relações no trabalho, pontos fortes e fracos e recomendações para o futuro. Talvez você queira colocar esses itens em um questionário de avaliação (consulte a Figura 5.3). Deixe seu funcionário envolvido com a entrevista falando sobre ela pelo menos com uma semana de antecedência, de forma que ele tenha tempo de pensar em tudo e preparar-se para comentários e sugestões. Enfatize que se trata de uma reunião informal e descontraída: até o momento, ambos estão trabalhando em conjunto para manter e alcançar melhorias! Se tiver elaborado um questionário, entregue-o para indicar os pontos com os quais irão ocupar-se. Prepare-se para a entrevista lendo o questionário; pense no desempenho de seu funcionário, nos tópicos a serem abrangidos, e em que ordem — em geral, na mesma do formulário. Decida sobre onde será a entrevista — de preferência em algum local tranqüilo, onde ambos possam se concentrar sem interrupções de telefonemas, funcionários ou ruídos de salas próximas. Certifique-se de que no local não há fatores que contribuam para a distração, como a luz do sol, uma mesa desordenada ou cadeiras desconfortáveis: facilite as coisas para seu funcionário. Durante a entrevista Procure não fazer o entrevistado esperar: do contrário, isso parecerá pouco educado e displicente de sua parte e aumenta a tensão, o que em nada contribui para se chegar ao clima tranqüilo e cooperativo que você quer criar. Cumprimente-o com um sorriso sincero e um aperto de mão, mantendo uma conversa educada enquanto se dirigem ao local combinado. Convide-o a sentar-se e explique-lhe novamente o objetivo da entrevista. Mantenha o clima informal. Discutam juntos os tópicos do questionário, um por vez. Perguntelhe sobre sua auto-avaliação em relação a cada área. Aprove os pontos fortes e concorde com eles, elogiando-os. O incentivo é um importante fator de motivação. Comente sobre os pontos fracos fazendo críticas construtivas: os pontos em questão serão corrigidos, talvez com um pouco mais de desenvolvimento e treinamento! __ _ _ _ _________ __ Ouça o que o entrevistado tem a dizer: dê atenção a idéias, sugestões e a qualquer problema ou assunto relacionado que possa estar afetando os índices de produtividade e desempenho. É provável que a pessoa esteja preocupada com a saúde e a segurança, com compromissos financeiros ou outros fatores que levem à desmotivação. Esses temas devem ser abordados. Na conclusão da entrevista, preencham juntos o questionário de avaliação, que pode ser arquivado para que novos desenvolvimentos e progressos possam ser checados em uma próxima ocasião. Faça um resumo dos tópicos principais, destaque os pontos positivos e entrem em um acordo sobre como superar as deficiências, ou pelo menos, como reduzi-las. Decidam sobre quando irão reunir-se para avaliar novamente a situação. Encerre a reunião com mais um sorriso e um aperto de mão e agradeça, em um clima positivo, otimista. Após a entrevista É vital que você não deixe a entrevista de avaliação de lado. Afinal, o desenvolvimento de equipe deve ser um processo sistemático e contínuo, se você quiser obter sucesso. Ponha em prática qualquer medida aprovada por ambas as partes para reduzir ou eliminar pontos fracos arranjando um novo treinamento do funcionário no local de trabalho ou matriculando-o em um bom curso fora do trabalho. Observe de perto os progressos de cada pessoa, incentivando cada uma no momento certo. Em seguida, marque as próximas entrevistas de avaliação com cada um dos membros da equipe — e para elogiar e parabenizar a pessoa pelos sucessos alcançados. Espera-se que, até a ocasião, o funcionário tenha se esforçado o máximo possível — e, como conseqüência, sinta-se plenamente satisfeito! Leituras complementares DENT, F., MACGREGOR, B. E WILLS, S. A guide to self-managed development. Londres, Ashridge/Financial Times/Pitman Publishing, 1994. HARRISON, R. Employee development. Londres, Institute of Personnel Management, 1992. TAYLOR, D. E BISHOP, S. Readymade activies for developing your staff. Londres, Institute of Personnel Management, 1994 TRUELOVE, S. (ed.). Handbook of training and development. Oxford, Blackwell, 1994. __ %___&_ _____&_ "_____ __ _______ Como remunerar os funcionários __ O pagamento e todos os benefícios financeiros a ele ligados têm parte na motivação das pessoas, embora seja mais provável que o dinheiro se apresente como um fator potencial de desmotivação. Ainda que você não tenha grande influência na área do pagamento em especial, é oportuno aprofundar a compreensão a respeito do assunto e conhecer seus possíveis efeitos na motivação, considerando níveis salariais, sistemas de pagamentos e observando tudo o que se relacione ao salário direto e indireto, incluindo todos os benefícios adicionais oferecidos pela sua empresa. Como encarar os níveis salariais Certamente, o nível básico de remuneração é importante para o grupo — se for baixo demais, provavelmente os indivíduos não farão nada além do mínimo necessário, e até mesmo deixarão o expediente o mais cedo que puderem. Já um salário razoável, qualquer que seja este, deixará o grupo satisfeito, levando você a uma condição de criar novos meios de motivação: vários níveis salariais, sendo você mesmo um bom líder, trabalhando em grupo, etc. O nível “justo” de salário na sua situação talvez possa ser planejado observando-se uma série de fatores: _ o valor do funcionário _ a remuneração dos colegas _ _ _ _________ __ _ outros benefícios _ sua empresa _ o mercado de trabalho _ a legislação O valor do funcionário Qualquer quadro de funcionários sonha em poder sentir que está recebendo um salário justo e condizente — em outras palavras, sentir que ganha o que merece. Cada funcionário tem uma certa idéia sobre qual é o seu valor, baseado (talvez subconscientemente) em suas habilidades, conhecimentos e experiências, relacionando isso à responsabilidade de trabalho e formando, a partir daí, uma idéia de quanto deva receber. Se for menos do que acha, sem dúvida, isso o deixará desanimado. A remuneração dos colegas Do mesmo modo, as pessoas precisam sentir que para elas está sendo paga uma importância proporcional àquela paga aos seus colegas de departamento ou aos mais próximos. Com freqüência, os funcionários comparam sua própria capacidade, experiência e volume de trabalho com os mesmos atributos de seus colegas, e com os daqueles com quem têm um contato regular ou casual. Mais uma vez, eles formulam um determinado conceito entre o valor de cada um e a respectiva remuneração — e haverá uma certa indignação com os funcionários, e mesmo com a própria empresa, caso concluam que o salário deles e de outros não é o que deveria ser. Outros benefícios Os benefícios adicionais, como descontos em bens e serviços, autorizações de viagem, uso de carros da empresa, planos de saúde e coisas do gênero, formam com a remuneração um todo destinado aos funcionários. Assim como ocorre com o salário, também nesse caso as pessoas tendem, inevitavelmente, a emitir julgamentos sobre o que os outros recebem, e irão se sentir insatisfeitas caso não tenham os mesmos tipos de vantagens que acreditam merecer, ou se perceberem que seus colegas têm benefícios que não conseguiram devido ao empenho e às realizações. __ _ _ ____&____ _'_&__ &___ _ Sua empresa O tamanho e o sucesso da empresa para a qual você trabalha exercem influência sobre a opinião do quadro de funcionários, com relação ao que acredita merecer em termos de remuneração básica (e, é claro, de benefícios adicionais). Uma empresa pequena, lutando pela sobrevivência, não pode pagar somas generosas em salários, e a maioria de seus funcionários reconhece e aceita a situação. Contudo, espera-se que uma empresa em expansão ou uma empresa grande e bem-sucedida divida seu sucesso com seu quadro de funcionários, pagando maiores salários do que seus concorrentes menores. O mercado de trabalho A maioria dos funcionários de uma empresa tem consciência do que ocorre fora dela. Isso irá influenciar a visão que têm sobre os salários. De um modo particular, eles têm consciência da situação geral do mercado de trabalho. Se o mercado for caracterizado por grande índice de desemprego, talvez sintam-se agradecidos pela colocação que já possuem. Entretanto, se houver muita oferta de trabalho, os funcionários podem se sentir insatisfeitos com a própria posição. Vão comparar seus salários com o de outros, que poderiam receber por funções similares, em outro local. Resta-lhes saber se estariam melhor ou pior em outra empresa. Outro fator importante é a inflação: esperam-se aumentos salariais que mantenham a equiparação com os aumentos de preços. A legislação É importante que se cumpra a lei, não só pelas possíveis conseqüências de uma violação da própria lei, mas também por seus efeitos sobre a motivação. Os acordos de pagamento feitos à época da admissão — incluindo-se aí a obrigação aos benefícios adicionais — devem ser honrados. De acordo com a lei, pessoas que realizam os mesmos trabalhos ou semelhantes ou trabalhos da mesma importância (em níveis comparáveis de habilidade, experiência e empenho exigidos à função), devem receber a mesma remuneração, não podendo haver discriminação de sexo, serviço ou quantidade de horas trabalhadas. A única exceção possível é quando o salário aumenta após um determinado tempo de serviço. Os acordos salariais feitos por ocasião de negociações com representantes da equipe também devem ser seguidos. __ _ _ _ _________ __ Sistemas de remuneração Há diversos sistemas de remuneração e, com freqüência, mais de um dentro da mesma firma. É bom que se conheçam os sistemas mais conhecidos, seus prós e contras, em especial com relação à motivação de pessoas. Caso você esteja em uma posição que possa influir ou modificar o sistema de sua empresa, poderá escolher o mais adequado a determinadas circunstâncias. Assim, é preciso considerar: _ remuneração por função _ remuneração por horas trabalhadas _ remuneração por produção _ a escolha certa Remuneração por função Esse é um sistema no qual o quadro de funcionários recebe o salário por tarefas específicas, não importando o número de horas, a abrangência do trabalho ou de desempenho. Normalmente, é fixado um valor anual, pago em parcelas mensais. Esse sistema tem a vantagem de ser de fácil administração, e a folha de pagamento total pode ser planejada com antecedência, facilitando estimativas de cálculos e orçamentos. Entretanto, não importa o ritmo ou a produtividade dos funcionários — eles serão pagos de qualquer modo! Não há incentivos para que executem além do mínimo necessário, a fim de se manterem empregados. Por isso, serão precisos controles e incentivos constantes, o que se torna desgastante e significa despender muito tempo. Remuneração por horas trabalhadas Nesse caso, a equipe recebe de acordo com o número de horas e dias efetivamente trabalhados, e os ordenados são pagos diária, semanal ou mensalmente. É um sistema fácil de se administrar e preciso o suficiente para calcular os ordenados tanto atuais quanto futuros. Nesse regime de trabalho, o grupo encontra uma necessidade física de trabalho, a fim de receber o ordenado. Desse modo, existe um elemento embutido no sistema: o “valor pelo dinheiro”. No entanto, __ _ _ ____&____ _'_&__ &___ _ não há uma real motivação dos funcionários a produzirem mais ou a se aprimorarem. Os mais indolentes tentarão escorar-se nos colegas mais produtivos, fazendo o mínimo possível. Mais uma vez, é preciso observá-los com atenção e acompanhá-los — o que é uma habilidade interessante a ser desenvolvida e bem utilizada. Remuneração por produção Dentro desse regime — e há diversas variações em termos de indivíduos, grupos e empresas — os trabalhadores recebem um ordenado básico, de acordo com a função e/ou as horas trabalhadas, com um adicional relacionado aos resultados de produção — o número de bens produzidos, vendidos e assim por diante. O principal benefício desse tipo de sistema é que serve de incentivo aos funcionários para que trabalhem com mais empenho, recebendo contracheques mais “substanciais”. Regimes abrangendo grupos ou empresas podem melhorar o trabalho em equipe, bem como o incentivo. Sem dúvida, há desvantagens: pode ser difícil e levar muito tempo para arquitetar um sistema ao mesmo tempo bom e viável; por vezes é difícil calcular ordenados, atrasando orçamentos, e a qualidade do trabalho é sacrificada pela quantidade. A escolha certa Claro, não existe um plano “ideal” de remuneração. Cada um apresenta seus pontos fortes e fracos. Porém, o melhor plano para as circunstâncias, provavelmente, será o que se adequar mais à empresa, às suas atividades e ao quadro de funcionários — e descobrir isso não é fácil! Talvez a empresa não deseje supervisionar uma equipe paga por hora, e sim montar um elemento de automotivação ligado ao pagamento. A produtividade talvez seja mais importante que a qualidade — ou vice-versa. Os funcionários podem interessar-se por estabilidade, pagamento diferenciado, ou talvez baixas remunerações básicas, com a chance de receberem extras. É difícil planejar um sistema no qual todos possam encaixar-se e, freqüentemente, é preciso atingir um meio-termo que agrade a todos. Qualquer que seja o sistema — que geralmente é uma fusão de remuneração básica e extras — ele deve facilitar para a empresa o controle, o pagamento e também a administração de seus próprios recursos. Os funcionários precisam entender exatamente o que __ _ _ _ _________ __ devem fazer, e todos eles devem ter oportunidades iguais para receber mais. Em condições ideais, o pagamento de bônus deve ser vinculado aos índices de trabalho e desempenho, e deve ser pago com freqüência, e em tempo, para que permaneça como motivação — se esperarem muito, os trabalhadores perderão o estímulo. Não se deve enfatizar muito os extras — 80% de básico, 20% de comissões, extras ou gratificações são uma média justa — do contrário encara-se a qualidade como menos importante que a quantidade, o que pode agravar-se em um meio com excesso de competitividade. Como analisar os benefícios adicionais É claro que “salário” é muito mais que o dinheiro recebido no final da semana, do mês ou algo assim. Vários outros benefícios podem abranger o todo da remuneração. Talvez os relacionados a seguir não sirvam como motivação, mas ajudam os funcionários a sentirem-se bem e receptivos a outras formas de motivação: _ descontos _ ajuda financeira _ licenças remuneradas _ adicional de insalubridade _ planos de seguro-saúde _ previdência Descontos Muitas empresas oferecem uma mescla de descontos e subsídios a seus funcionários — 10% ou mais por seus produtos e serviços, preços mais baixos, vale-refeição, vale-cultural, descontos em máquinas de refrigerantes ou em pacotes de salgadinhos, em restaurantes, em atividades de lazer, etc. Esses benefícios devem ter alguma importância, do ponto de vista dos funcionários. Assim, não vale a pena oferecer descontos na compra de componentes industriais, pois é pouco provável que alguém de sua empresa se interesse por eles. Também deve-se levar em conta um fato muito óbvio, mas que às vezes é esquecido: a empresa deve poder arcar com esses des- _ _ _ ____&____ _'_&__ &___ _ contos. Um estabelecimento pequeno pode ter dinheiro para instalar uma máquina de refrigerantes mas pode não ter condições de arcar com as despesas de um restaurante self-service, que pode sair caro. Ajuda financeira É uma prática comum em algumas empresas dar suporte financeiro, de maneira informal ou formal para seu quadro de funcionários — adiantamento de ordenados ou vales uma vez ou outra, ajuda de custo para despesas de combustível, empréstimo de carros da empresa, servir como fiador em pequenas compras, fazer empréstimos com juros baixos ou sem juros e assim por diante. Novamente, esse tipo de ajuda deve corresponder às necessidades dos funcionários, e também estar de acordo com a capacidade da empresa: esta não deve colocar seu fluxo de capital ou viabilidade em risco apenas para satisfazer aos funcionários. Adiantamentos, empréstimos e outros benefícios devem ser controlados ou sujeitos a algum tipo de contrato legal, quando apropriado. Licenças remuneradas Em geral, férias e feriados são muito mais interessantes para algumas pessoas do que descontos, ajudas e outras bonificações financeiras. Férias concedidas de 18 dias (nos EUA), mais feriados públicos e bancários para funcionários até 30 anos ou mais para aqueles de mais tempo de empresa, são uma fonte possível de reclamações e desmotivação. Todos querem sentir que estão recebendo uma soma satisfatória, relativa à idade, experiência, status e colegas. Também querem tirar licenças quando desejarem, entrando em acordo com as necessidades razoáveis da empresa. Deve haver um sistema justo de escolha de férias. É comum que os funcionários de alto escalão escolham a primeira semana, e assim sucessivamente ao longo da hierarquia da empresa. Mais tarde, escolhem mais uma semana, mas atentos a quem mais estará ausente em certos períodos e se há um número mínimo de funcionários, suficiente para manter a empresa em andamento. As férias remuneradas e razoáveis são, sob vários aspectos, um direito legal, e devem ser cedidas, caso não desagradem aos funcionários deixando-os insatisfeitos. Espera-se que essas licenças, quando possível, sejam tiradas em ocasiões convenientes para todos os envolvidos. Gestantes têm direito a uma licença remunerada na ocasião de exames pré-natais sob orientação do médico, obstetra ou __ _ _ _ _________ __ outro profissional. Elas já devem ter marcado a consulta, feito o pedido de licença e estarem aptas a apresentar, caso necessário, atestados médicos que comprovem a gravidez e um cartão que comprove a marcação da consulta — mas pedir que esses documentos sejam exibidos causará má impressão. Funcionários com avisoprévio têm permissão de licença remunerada para procurarem emprego ou acertarem uma readaptação profissional. Falando de forma direta: deveriam ter sido contratados para 16 horas a mais por semana, por dois anos, ou entre 8 a 16 horas por semana por cinco anos, para obter isto — mas é melhor assumir uma atitude mais flexível a fim de manter a ordem geral. Oficiais de segurança britânicos têm direitos legais a licença remunerada a fim de receber treinamento adequado — e isso é vantajoso para o trabalho também, pois estarão aptos a dar orientações sobre como manter um local de trabalho seguro e saudável. Outros oficiais também recebem esse tipo de vantagem ao realizarem suas obrigações durante as horas de trabalho caso a empresa concorde com isso. Obviamente, isto irá fazer muito pouco pelo incentivo e pelas relações entre empregador/funcionário, se forem recusados pedidos razoáveis. Funcionários que desempenham tarefas públicas (talvez como conselheiros locais) ou que são chamados a participar de júri, normalmente recebem licença remunerada, embora esta não precise ser paga. A licença remunerada também pode ser exigida no caso de um funcionário com uma esposa gestante ou por algum luto, e a quantia recebida nessas circunstâncias, se for paga de fato, é opção da empresa. Talvez seja sensato mostrar um lado mais generoso e ter uma equipe feliz e satisfeita. Adicional de insalubridade Embora nem todas as categorias trabalhistas recebam esse adicional, há um estatuto que prevê o adicional de insalubridade: trata-se de uma porcentagem dada obrigatoriamente a trabalhadores em funções insalubres, que podem vir a causar, ou causam, danos futuros à saúde. Assim, muitas empresas definem seus próprios índices de adicional de insalubridade, com freqüência relacionados à duração do serviço. Por exemplo: na Inglaterra, um funcionário com um ano de serviço recebe o salário integral nas primeiras quatro semanas de licença médica, seguidas por metade do ordenado nas quatro seguintes e a porcentagem básica de sindicato a partir daí. É certo que um sistema desses pode ser dispendioso — embora possa ter grandes __ _ _ ____&____ _'_&__ &___ _ compensações para os funcionários, se forem recolhidos os seguros apropriados antecipadamente — mas isso ajuda a desenvolver um quadro de funcionários mais satisfeito. Planos de seguro-saúde Algumas empresas oferecem planos de saúde particulares para certos funcionários em posições importantes ou para todos. As pessoas sentem-se mais seguras quando sabem que existe tratamento rápido e eficaz para elas em caso de doença ou acidente. Entretanto, alguns acham que determinados planos de saúde particulares não têm tantas vantagens assim. O ponto de vista dessas pessoas deverá ser levado em conta e tratado com respeito, para que não se tornem descontentes e ressentidas com a empresa. Mas um atendimento médico ágil a funcionários é de grande vantagem para a empresa pois, assim, eles estarão prontos para retornar ao trabalho bem mais cedo do que imaginam. Previdência A maioria das pessoas preocupa-se com o futuro. Os funcionários mais idosos, provavelmente, pensam mais a respeito de seu tempo de aposentadoria e em suas conseqüências financeiras — se poderão sobreviver com uma pensão do governo, se será preciso fazer um investimento adicional e coisas assim. As empresas que fornecem aos funcionários (sejam ou não os mais velhos) um plano-guia para a aposentadoria, bem como opções pessoais de pensão ou criam mesmo um fundo de contribuições a longo prazo que são feitos regularmente, acabam por minimizar receios e desenvolvem uma força de trabalho mais feliz e satisfeita. Leituras complementares BOWEY, A. Managing salary and wage systems. Aldershot, Gower, 1994. CANNELL, M. e WOOD, S. Incentive pay: imapact and evolution. Londres, Institute of Personnel Management, 1992. FRIEDMAN, B. The stoy hayward guide to effective staff incentives. Londres, Kogan Page, 1990. HUME, D. Reward management. Oxford, Blackwell, 1995. __ ___________ _______ __ _________ Como proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável O local de trabalho tem um papel de grande importância na motivação de funcionários, embora possa ser uma influência mais negativa do que positiva. Ele deve ser satisfatório para a motivação em alguns aspectos, como liderança e trabalho em equipe. Caso um desses aspectos não seja motivador, os funcionários voltarão suas atenções para outras coisas, ficando assim menos propensos a trabalhar com empenho e de modo correto. Até onde for possível, procure oferecer condições seguras, apresentando um ambiente de trabalho saudável. Procure também informar-se sobre a legislação a respeito, bem como sobre as responsabilidades de sua empresa em relação a isso. Como garantir condições seguras de trabalho Sua empresa tem por obrigação legal fornecer um local de trabalho onde você e seus funcionários possam trabalhar em segurança, sem riscos (ou com riscos bastante reduzidos) de acidentes ou doenças causadas por esse local. É claro que eles não conseguem trabalhar — esquecendo a motivação para trabalharem de maneira eficaz e proveitosa — se estiverem sempre preocupados com pisos escorregadios, maquinário sem proteção, práticas de trabalho insalubres, insegurança geral, etc. O questionário a seguir pode auxiliá-lo a descobrir se você está trabalhando em condições verdadeiramente seguras. Caso contrário, você deve conversar a respeito disso com seu gerente de linha ou com um especialista de segurança no trabalho da empresa (caso haja algum). _____ __ _____ ________________ __________ ____________ __ Como projetar um ambiente saudável Obviamente, é importante não apenas que as instalações apresentem as condições mínimas de segurança, mas apresentem também condições positivas de saúde. Os funcionários que trabalham em um ambiente agradável têm muito mais probabilidade de se tornarem receptivos a motivações do que outros, que executam tarefas em um ambiente com espaço precário, quente, frio ou barulhento demais, e assim por diante. O segundo questionário deste capítulo pode ajudá-lo a julgar se o ambiente de trabalho em que você está é mesmo salutar. Se não for o caso, podem-se planejar vários aprimoramentos mediante a execução de várias tarefas menores. Por outro lado, será necessário informar aos funcionários de escalões superiores dentro da empresa sobre as falhas. Conheça a legislação Existem vários itens que dizem respeito à saúde e segurança no trabalho. Você pode consultar as informações necessárias nas Leis Trabalhistas, bem como os padrões mínimos a serem seguidos por todas as empresas para que se possa obter e manter um local saudável e seguro. Também são de importância as áreas de: avaliação de riscos; fixação de diretrizes; programas de treinamento e registros. Avaliação de riscos Sua empresa é responsável por avaliações freqüentes dos riscos em seu local de trabalho, a fim de verificar e controlar a segurança de seus funcionários. Essas avaliações abrangem muitas das dúvidas levantadas pelos dois questionários deste capítulo, ressaltando principalmente certos itens como: pisos, corredores, degraus, instalações, equipamentos e maquinários, sistemas e práticas de trabalho, acidentes, emergências e tudo o que se relacione à segurança em geral. Em termos de saúde, irão concentrar-se em disposição e espaço, aquecimento e ventilação, luz e barulhos, além de meios para facilitar o bem-estar. Serão observadas também outras áreas mais específicas, que sejam relevantes ao tipo e natureza específicos de seu trabalho. _ _ _ _________ __ _ _____ ___________ _________ ___ _____ ____#______#_____ (___)_______________#_________*___%_+_#___________ _________"______,___________ ______-______%_____________________ ________________________________%_________ *__ .____/__ 0%_ 1__#____+_#____________________%__2____+____#__ _ _ _ ___________________ !_____________#______%_____________#_________ _ _ _ 1________+______________ _________%___________ _ _ _ ________________ !________________________%________,________ _ _ _ _____________ 3_______"__+__,__#____________,___ ___ _ _ _ ___%__#_________ ___%________________"___ _ _ _ !________"___#____#___%_______________ _ _ _ _,__#____________,___ _____%________ ____________"____%________/________________ _ _ _ 1___#________%______________________+_,_____ _ _ _ ______ ___ *%__2___________#______,__#__________ _ _ _ ________________ ____ !____#________________%_______________________ _ _ _ !____________________________-___%___________ _ _ _ 4 _______________________,__#____________,___ ____ _ _ _ *%____________________________+_,______#______ _ _ _ 4 ___________________#_________________ _ _ _ _______"___ 5__________________________________________ _ _ _ ______%_______________ 1___________________%__________________________ _ _ _ _%__2_____________________ 4 ________6_____#___________________,__#___ _ _ _ ___________"___ 5_____________________________/______________/ $___ _ _ _ 4 _#____________,___#___7______2______ ___ _ _ _ _______________ *%__________________________ _ _ _ 1__2______ _______________#____%_______ _ _ _ ____________#_______________+_2___-____________ _______+__%________________________ _ _ _ _ _ __ _ ___ &______!__&__"____!__# __(__ ____"____ _ _____ ___________ ________ _ _ ____________ __ *__#______#_____(___)_8__#_______________+______#________ _____-________________________ _____9________ __+____________ _____#___________-____________"_________________#_____#________ *__ .____/__ 0%_ 1______________#___ _ _ _ 9_______________#:#_____#____#_______ _ _ _ 4 _________________#_________________7____ _ _ _ #________ !____________________%_____2__ _____ _ _ _ 1__,__#_____________,___ ____%_____2 ___ _ _ _ _________ 5_____#_________________8_________ _ _ _ !____#_________________________________ _ _ _ ;_2_________________#__________-_____,____+ _ _ _ _________ ___ 5________ _____%________7_____ _ _ _ 4 _____________/____(&_______2___)_ _ _ _ 1__$__________________,__________2________ _ _ _ ___,__________ *%_________________________________________ _ _ _ !__________"____%_________________ _ _ _ 4 _________%________________________ _ _ _ 4 ___________________________#___________ _ _ _ __7__#______ !__ _____6______2___________________________ _ _ _ !____/_____7________%_____#___ _ _ _ 1__,__#_____________,___ ____%______________ _ _ _ 1___,__#_______+___,___ ______#_______________ _ _ _ _%________2___________________________ 4 ______________ ___________,__#____#________ _ _ _ _6_____________________________ ____#_____ _ _ _ __________#_____________ 4 __________#__________________#__+_,_____ _ _ _ ______ ___ 1_______ _______%_____#__+___7____+_____________ _ _ _ ___2_____________ _6______#________ ____,________2__+____%_+_____-__ _ _ _ ____________________#_/__ _ _ _ _________ __ _ Declaração de diretrizes Se houver cinco ou mais funcionários em sua empresa, esta tem o dever legal de esquematizar suas regras de saúde e segurança mediante um estatuto. Este seria um documento compilado após debates com pessoas autorizadas e especializadas no assunto, tornando-se parte do manual dos funcionários e/ou mantido onde possa ser encontrado permanentemente, talvez em um mural na área de descanso. Quando necessário, terá de ser atualizado. Programas de treinamento Sua empresa deve permitir que especialistas dêem cursos de segurança no trabalho. Deve ser definida uma comissão para discutir assuntos pertinentes à saúde e à segurança. De igual relevância — se não maior — os funcionários também precisam de informação, supervisão e treinamento suficientes para seguir as normas de segurança e saúde dia após dia. E isso deve ser feito com certa freqüência, pois é muito fácil esquecer o que se aprendeu e tornar-se desatento e displicente, o que pode levar a acidentes e danos materiais ou pessoais. Assim como na avaliação de riscos e na declaração de diretrizes, as pessoas sentem-se mais confiantes e seguras com relação a seu ambiente de trabalho. Registros Lojas, escritórios, armazéns, hotéis e restaurantes devem fazer registros, a fim de se tornarem disponíveis para inspeções e orientações relativas a assuntos de saúde e segurança. Fábricas e outros estabelecimentos semelhantes têm seu local específico de registro. Você pode encontrar o telefone e o endereço desses locais nas Páginas Amarelas. Nesses locais, você receberá toda a informação necessária em livros, manuais, etc. Faça com que a sua empresa procure esses serviços, caso eles não a procurem. Leituras complementares BROADHURST, V. A. Health and safety. Londres, NatWest/Pitman Publishing, 1990. SAUNDERS, R. The safety audit. Londres, Pitman Publishing, 1993. STRANKS, J. Health and safety. Londres, Pitman Publishing, 1994.

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